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疫情沖擊了許多行業(yè)，但有一家大公司的營收卻一直在增長。
而且還是一家線下零售公司。
那就是號(hào)稱中年人衣柜，人類運(yùn)動(dòng)服兜底者的迪卡儂。
這是一家氣質(zhì)非常樸實(shí)且詭異的企業(yè)。
經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時(shí)候，大家愿意在體育裝備上花錢，那么對(duì)運(yùn)動(dòng)裝備的消耗比較高，消費(fèi)跟著往上漲。
盤子大了，迪卡儂作為頭部品牌，可以分享到蛋糕增大的部分。
經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時(shí)候，人們不舍得在體育裝備上花太多錢，更愿意買便宜裝備。
迪卡儂又贏麻了。
雖然這家公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)一言難盡，質(zhì)量平平無奇，但仍然阻擋不了它在全球范圍內(nèi)的大殺特殺。
因?yàn)榈峡▋z太便宜了，太便宜了，太便宜了，便宜到嚇人。
很多企業(yè)試圖模仿迪卡儂，但都失敗了。
因?yàn)楦沐e(cuò)了方向。
目前市面上對(duì)迪卡儂的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析基本都是規(guī)?；统杀究刂?。
正確，但只是很小的一部分。
如果只是拼成本，迪卡儂也是代工的，怎么可能成本比得過代工廠呢，你打開阿里巴巴（不是淘寶，是阿里巴巴）看看代工廠直接出貨的價(jià)格，一個(gè)個(gè)比迪卡儂卷的多。
但為啥只有迪卡儂能靠著性價(jià)比殺穿世界？
迪卡儂里面的騷東西，多了去了。
看完迪卡儂的故事，你就會(huì)明白哪怕連零售這么接地氣的生意也不是留給普通人的。
當(dāng)年有一本暢銷書很火，叫《海底撈你學(xué)不會(huì)》。
但迪卡儂，是真的學(xué)不會(huì)。
他們有大伯，和三伯。
快說，迪公子好。
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時(shí)鐘撥回到上世紀(jì)。
1975年10月，法國政府頒布了《體育運(yùn)動(dòng)發(fā)展法》，即所謂的《馬澤奧德法》。
該法主要目的是在全法推廣體育運(yùn)動(dòng)，包括強(qiáng)制體育項(xiàng)目進(jìn)入學(xué)校。
這讓一個(gè)叫米歇爾的法國年輕人嗅到了機(jī)會(huì)。
他在美國發(fā)現(xiàn)了專注于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品銷售的運(yùn)動(dòng)超市，而在法國這種模式還沒出現(xiàn)。
于是1976年，迪卡儂在法國里爾市的歐尚超市（Auchan）停車場(chǎng)成立了。
記住這個(gè)超市，后面會(huì)單獨(dú)解釋這一段故事。
迪卡儂的法文名稱“Décathlon”是“十項(xiàng)全能運(yùn)動(dòng)”的意思。
它一開始就是定位于“運(yùn)動(dòng)超市”這個(gè)品類。
媳婦的瑜伽球，兒子的啞鈴，老公的沖鋒衣和自行車，女兒的運(yùn)動(dòng)防曬噴霧，父親的太極服以及釣魚裝備。
再加上全家人的露營設(shè)備。
消費(fèi)者的需求可以一站式得到解決。
到后來，它已經(jīng)不光只是做跑步鞋、沖鋒衣這些“運(yùn)動(dòng)紡織品”了，而是開始橫跨器械、紡織、IT、日化、飲食到交通工具等幾十個(gè)行業(yè)。
一家迪卡儂門店，單店面積普遍在幾千平方米，網(wǎng)羅無數(shù)的體育品類，消費(fèi)者以自選的方式采購產(chǎn)品。
無論運(yùn)動(dòng)護(hù)膚品、運(yùn)動(dòng)食品，還是自行車、健身器材，都沒有離開體育運(yùn)動(dòng)的范疇。
僅僅是2013年，迪卡儂就新開發(fā)了2800種產(chǎn)品，目前擁有的產(chǎn)品多達(dá)數(shù)萬種。
在印度的迪卡儂你會(huì)看到板球裝備，在中國的迪卡儂你會(huì)看到功夫裝備。
做成超市模式還有一個(gè)好處：有真實(shí)體驗(yàn)感。
如果說有產(chǎn)業(yè)哪個(gè)最難“線上化”？
【體育】無疑是其中之一。
運(yùn)動(dòng)需要線下，購買運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品也需要線下真實(shí)的“觸摸與體驗(yàn)”。
買衣物可以根據(jù)尺碼線上挑選，可許多運(yùn)動(dòng)裝備你如果不實(shí)際體驗(yàn)就感受不到其中的樂趣。
迪卡儂能給消費(fèi)者真實(shí)的線下體驗(yàn)。
在迪卡儂門店，許多運(yùn)動(dòng)你可以嘗試體驗(yàn)，里面可以打籃球、健身、玩輪滑、射箭。
迪卡儂為此規(guī)定門店必須保留至少15%的區(qū)域作為用戶體驗(yàn)區(qū)。
運(yùn)動(dòng)的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生多巴胺。
會(huì)激發(fā)你的購物沖動(dòng)。
大多數(shù)人體驗(yàn)完了，就會(huì)選擇購買。
這只是迪卡儂成功的第一招：選對(duì)了這個(gè)品類最適合的售賣方式。
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第二個(gè)特色是【簡】。
一切從“簡”，簡單加簡約。
迪卡儂不是耐克、安踏這樣的傳統(tǒng)體育用品品牌，也不是勝道體育這樣的經(jīng)銷商，而是兩者的結(jié)合。
左右品牌，右手渠道。
自己品牌，自己銷售。
生產(chǎn)找人代工，自己只需負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和品控。
目前迪卡儂的產(chǎn)品有65%來自亞洲，25%來自歐洲，其余來自北非、中東，哪里便宜選哪里。
像不像蘋果？
只不過蘋果還是需要鋪第三方的經(jīng)銷商，迪卡儂連這道程序都免了。
供應(yīng)鏈雖然更復(fù)雜了，但是當(dāng)甲方是真爽。
這是迪卡儂的第二招：大包大攬，才能掌握話語權(quán)。
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沒了其它品牌的掣肘，自己又掌控全產(chǎn)業(yè)鏈，這樣一來迪卡儂最重要的工作就是壓榨供應(yīng)商。
對(duì)消費(fèi)者而言是好事。
拒絕中間商賺差價(jià)。
在質(zhì)量不差的前提下，又有誰不愿意買物美價(jià)廉的產(chǎn)品呢？
迪卡儂產(chǎn)品的銷量越來越高，漸漸形成【迪卡儂增長飛輪】。
因?yàn)槌杀咀銐虻停允蹆r(jià)可以低，低價(jià)就可以出貨多。
掌握了訂單優(yōu)勢(shì)，就掌握了議價(jià)優(yōu)勢(shì)，就可以進(jìn)一步壓榨供應(yīng)商，進(jìn)一步壓縮成本。
而為了壓低成本，迪卡儂連自己也不放過。
迪卡儂的超市要多簡陋就有多簡陋。
水泥地板加簡易貨架。
選址盡量放在郊區(qū)。
一般來說，買運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的起碼是中產(chǎn)階層，中產(chǎn)家庭要么有車，要么打車。
連自己都省的狠人，自然也不會(huì)對(duì)顧客太溫柔。
為了省錢，迪卡儂的鞋子甚至不給鞋盒，衣服不給紙袋，因?yàn)橐X，因?yàn)檎嫉貎骸?/p>
產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)上，說好聽了叫“簡約風(fēng)”，說難聽了就是沒設(shè)計(jì)。
而在營銷成本方面，迪卡儂的“摳”，名震廣告界。
以迪卡儂旗下的“快羚徑（Kalenji）” 品牌為例，該品牌的全球廣告營銷投入僅占營收的0.7%，與之相比，耐克的比例是：
15%。
迪卡儂剛進(jìn)中國時(shí)，有很多體育媒體和營銷公司都盯上迪卡儂，以為這是一塊大肥肉。
結(jié)果迪卡儂告訴他們：
沒錢。
這是迪卡儂的第三招：摳。
全方位的摳，徹徹底底的摳。
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迪卡儂那么多品牌，你能記住幾個(gè)？
Quechua、Kalenji、Domyos、Nabaiji、Tribord、B’TWIN。
別說記住，這些字母組合讀都讀不來。
有用法語命名的，有用印第安人的克丘亞語命名的。
品牌名對(duì)迪卡儂壓根不重要。
迪卡儂的商業(yè)邏輯和家樂福一樣，用戶消費(fèi)驅(qū)動(dòng)力是基于基本的運(yùn)動(dòng)需求，和逛超市買菜、買肥皂一樣。
去迪卡儂買東西是剛需，輪滑鞋軸承、馬術(shù)牽馬繩，別的地方買不到。
迪卡儂只有一個(gè)真正的品牌，就是便宜，以及什么都能買到。
為了維持這個(gè)品牌，他們不需要打廣告，只需要把廣告費(fèi)用來降價(jià)，就好了。
其它商品的價(jià)格隨著物價(jià)上漲會(huì)不斷提高，迪卡儂則出現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)格不斷下降的情況。
因?yàn)樗献约洪L期打造的低價(jià)形象。
據(jù)迪卡儂統(tǒng)計(jì)，
其產(chǎn)品平均價(jià)格2015年為14.51歐元，比2014年還低68美分。
如旗下戶外品牌Quechua的10L背包，最早售價(jià)6歐元，之后降到4.95歐元，然后下降到2.99歐元（國內(nèi)售價(jià)目前是24.9元人民幣）。
因?yàn)檫@個(gè)包，每家超市結(jié)賬人數(shù)足足增加了1.5萬人，多賣掉1800萬件產(chǎn)品。
真正貫徹了薄利多銷。
不管你是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，低廉且一致的價(jià)格任何人也挑不出毛病。
像迪卡儂的跑步T恤在中國最低可以賣到19.9人民幣（注意，是專用運(yùn)動(dòng)T恤）乃至更低（清倉時(shí)），在德國是四歐元，不會(huì)因?yàn)榈聡?jīng)濟(jì)更發(fā)達(dá)就會(huì)賣得更貴。
這是迪卡儂的第四招：自洽。
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第五招：大招，中國。
迪卡儂離不開中國工廠，也離不開中國市場(chǎng)。
2018年，迪卡儂歐洲主要市場(chǎng)銷量，西班牙下跌3.3%，意大利下跌2.8%，相較之下，中國繼續(xù)拉動(dòng)迪卡儂的全球營收。
這一年，中國新開29家迪卡儂超市，營業(yè)額超過十億歐元，占到總營收的一成。
中國是迪卡儂深耕東亞的核心基地。
迪卡儂直到幾年前才在日本、韓國開設(shè)第一家門店。
羽毛球、乒乓球等風(fēng)靡東亞的運(yùn)動(dòng)裝備全靠中國工廠快速出貨。
沒有中國，就沒有迪卡儂的東亞市場(chǎng)。
1988年，迪卡儂開始在亞洲地區(qū)尋找供應(yīng)商。
截至目前，中國門店數(shù)量占迪卡儂全球門店總數(shù)的八分之一，營收占到總營收的十分之一。
但生產(chǎn)卻占到了全球的三分之一。
中國制造，撐起了迪卡儂帝國。
進(jìn)軍中國這步棋，無疑走對(duì)了。
在中國，迪卡儂依然還是占了天時(shí)地利人和。
中國加入WTO，城鎮(zhèn)化進(jìn)程加速，居民收入大幅增加。
迪卡儂這種模式對(duì)于當(dāng)時(shí)的我們來說也很新穎，至今也沒像樣的同類型對(duì)手。
迪卡儂在世紀(jì)初就基本完成中國供應(yīng)鏈的建設(shè)。
并且在一線城市商業(yè)地產(chǎn)還十分廉價(jià)的時(shí)候就已經(jīng)完成核心門店布局。
之后迪卡儂的已然和星巴克、海底撈一樣，成了商圈求著入駐的金餑餑。
以前迪卡儂為了成本在國外都是開在偏僻地方，現(xiàn)在在中國基本都是被商場(chǎng)運(yùn)營方求著、抬著進(jìn)入核心商圈。
這就是時(shí)代的紅利。
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好了，現(xiàn)在我們要講迪卡儂真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
迪卡儂不是靠“家人們”（粉絲or用戶），而是靠家人們。
真的家人。
前面說了。
第一家迪卡儂門店其實(shí)是在歐尚超市停車場(chǎng)里臨時(shí)搭建的板房。
低矮的天花板迫使有些身材高大的顧客要低頭選購。
但迪卡儂還是得到了顧客的垂青。
因?yàn)闅W尚的流量太大了。
借著歐尚超市的巨額流量，迪卡儂開業(yè)第一天營業(yè)額就已經(jīng)達(dá)到一個(gè)不菲的數(shù)目：
9999法郎。
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那么問題來了，一個(gè)初出茅廬的年輕人為什么可以蹭到大超市的流量？
原因很簡單。
他背后有yin。
迪卡儂和歐尚超市都屬于一個(gè)低調(diào)的法國家族：穆里耶茲家族（Mulliez）。
沒錯(cuò)，原因就是這么簡單。
歐尚是人家的。
1903年，家族創(chuàng)始人路易·穆里耶茲在法國魯貝地區(qū)成立了一家小型紡織廠菲爾達(dá)（Phildar）。
菲爾達(dá)發(fā)展地極為順利，在上個(gè)世紀(jì)五十年代成立了特許經(jīng)營店鋪，零售渠道就已經(jīng)遍布全法國。
穆里耶茲家族開始崛起，有了不斷折騰的資本。
也讓他們家族的成員們掌握了兩個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)：
紡織和零售。
穆里耶茲家族信仰“社會(huì)天主教”派，該教派有一個(gè)教義是“惠澤窮人（Option préférentielle pour les pauvres）”。
所以穆里耶茲家族的公司也并不追求高大上，都是在賣一些低價(jià)產(chǎn)品。
有了約束條件以后，反而會(huì)變得專一。
不會(huì)跨界跨得太嚴(yán)重。
不會(huì)賣完口服液后去做游戲，不會(huì)賣完襯衫以后去蓋房子。
1952年，路易斯去世。
菲爾達(dá)由新的家族族長掌管。并定下一條規(guī)矩：
家族其他人創(chuàng)立自己的事業(yè)，家族給予扶持。
錢、老員工、信用、供應(yīng)鏈。
以及避坑指南。
哪些供應(yīng)商靠譜，哪些供應(yīng)商是騙子。
1955年，穆里耶茲家族協(xié)會(huì)（Association familiale Mulliez，以下簡稱AFM）正式成立。
加入AFM，需要兩個(gè)條件：
第一，必須是家族創(chuàng)始人夫婦（路易斯夫婦）的子孫。
第二，得卷出點(diǎn)成績才行。
光有血緣的廢材被排除在門外。
保證了家族生意的可持續(xù)性，不會(huì)被一些敗家子給毀掉。
當(dāng)家族傳到了第三代掌門人熱拉爾·穆里耶茲（Gerard Mulliez）手里，家族生意開始直接起飛。
熱拉爾年輕時(shí)在菲爾達(dá)工作，積累了足夠充足的零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，29歲時(shí)創(chuàng)建自己的零售商店：歐尚超市。
歐尚的策略也和菲爾達(dá)一樣粗暴簡單：
低價(jià)、低價(jià)和低價(jià)。
【沒有人不喜歡物美價(jià)廉】，這是每一個(gè)穆里耶茲成員出生以后就信奉的信條。
思想鋼印轉(zhuǎn)化為了行動(dòng)。
很快歐尚就邁開擴(kuò)張步伐，走向全歐。
歐尚不但成為AFM家族真正意義上第一個(gè)擁有的跨國巨頭，家族資本的主體也從菲爾達(dá)變成了歐尚。
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當(dāng)成功以后，熱拉爾總喜歡吹噓自己最高文憑是駕照。
的確，他不是靠學(xué)歷和高分，而是靠在社會(huì)上真正地摸爬滾打。
但即使如此，他也不是白手起家。
他在創(chuàng)業(yè)時(shí)所獲的資源是常人難以企及的。
條條大道通羅馬，但有的人出生就在羅馬。
堂哥給你供貨，舅舅給你提供渠道，二叔解決政商關(guān)系，姐夫給你提供施工隊(duì)。
別人創(chuàng)業(yè)是要啥沒啥，他們是要啥有啥。
即使失敗了，還有退路。
還可以繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。
籌碼足夠多，容錯(cuò)率高。
折騰失敗，還可以繼續(xù)折騰下一次。
迪卡儂創(chuàng)始人米歇爾幾乎復(fù)制了堂哥熱拉爾的人生軌跡。
堂哥熱拉爾是在菲爾達(dá)打工，然后創(chuàng)辦了歐尚。
米歇爾則在歐尚打工，然后創(chuàng)辦了迪卡儂。
在創(chuàng)業(yè)初期，迪卡儂公司只有七人，怎么能搞定那些龐大數(shù)量的供應(yīng)商？
去哪里找到潛在的購物人群？
是，家族的支持。
在創(chuàng)業(yè)之初，米歇爾僅用幾個(gè)月就網(wǎng)羅了一批供應(yīng)商。
這是，家族的面子。
不只是歐尚，整個(gè)家族的成員為了取得AFM的分紅，都接二連三下海創(chuàng)業(yè)。
模板現(xiàn)成的，大哥手把手教。
大舅給你供貨，堂哥給你渠道，大伯解決政商關(guān)系，親弟給你施工隊(duì)。
當(dāng)初怎么扶持歐尚的，現(xiàn)在就怎么扶持迪卡儂。
這次怎么扶持迪卡儂的，就扶持下一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。
資源左手倒右手，客戶右手倒左手。
肥水不流外人田。
各自走上正規(guī)后表面獨(dú)立發(fā)展。
但真到了需要幫襯的時(shí)候，還是全家上陣。
比如2019年，迪卡儂的迷你門店照樣進(jìn)入了歐尚。
雙向?qū)Я鳌?/p>
迪卡儂的顧客可以去歐尚，歐尚的顧客也可以去迪卡儂。
想想看，你爹是歐尚的老板，你的堂兄經(jīng)營著迪卡儂，你的姐夫擁有 Cultura，你的小表弟剛剛接任Norauto的負(fù)責(zé)人。
開玩笑，我們AFM的流量能給別人？
其他公司開股東大會(huì)提心吊膽，你們家開股東大會(huì)，一大家子吃著火鍋唱著歌就把事兒辦了。
We are 伐木累！
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歐尚和迪卡儂的成功，讓AFM開始培育更多的家族子弟拓展零售帝國。
1978年，熱拉爾的親弟弟帕特里克創(chuàng)立成衣零售品牌Kiabi。
Kiabi的運(yùn)營策略和歐尚、迪卡儂一樣，主打低價(jià)、時(shí)尚。
算是法國最早的一批快時(shí)尚品牌。
緊接著，AFM又收購法國知名家居裝修品牌Leroy Merlin，將觸角延伸到新的領(lǐng)域。
之后陸續(xù)進(jìn)軍玩具、電子、餐飲、汽修等各類零售行業(yè)。
法國人日常生活根本逃不過AFM系統(tǒng)的零售商。
熱拉爾則利用歐尚為自家的零售渠道保駕護(hù)航。
比如電器零售商Boulanger無論店面選址還是財(cái)務(wù)支持都來自歐尚的一手包辦。
自家的創(chuàng)投機(jī)構(gòu)提供投資，自家銀行提供貸款，自家技術(shù)公司提供技術(shù)支持。
在家族的呵護(hù)下，越來越多的AFM企業(yè)走向成功。
現(xiàn)如今，AFM家族的企業(yè)多達(dá)兩百余家，直接和間接控制的資本高達(dá)千億歐元，有一百五十多位家族成員在這些企業(yè)的董事會(huì)任職。
10
許多公司都曾模仿迪卡儂，都想學(xué)迪卡儂。
失敗了。
是他們搞不定供應(yīng)商嗎？
是他們不會(huì)營銷嗎？
是他們不會(huì)一比一copy嗎？
是他們成本控制的不好嗎？
是他們不夠聰明嗎？
不是。
是，命不好。
迪卡儂之所以牛逼，是因?yàn)樵诩易宓闹С窒?，幫他們?cè)缇桶堰\(yùn)動(dòng)超市這一領(lǐng)域給先占住了。
“你給迪卡儂的原材料價(jià)格降不下來是吧？行，我們家族所有的企業(yè)渠道你們都別想進(jìn)來了?！?/p>
這條賽道本來就容不下多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
只容許那個(gè)跑得最快的選手。
跑得快容易，跑得最快就很難。
需要全方位的輔助體系支持。
堆資源。
Intersport、Go Sport這樣的對(duì)手沒有AFM的支撐，所以他們只能吃迪卡儂嚼個(gè)差不多的殘?jiān)?/p>
你看，所有商業(yè)玩到最后，都是一個(gè)合縱連橫。
江湖不是打打殺殺，是人情世故。
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穆里耶茲家族開枝散葉那么多，有上千個(gè)公子要養(yǎng)活。
理論上，家族每個(gè)成員都有股份。
但不一定有分紅。
只有你在家族企業(yè)工作一段時(shí)間后，經(jīng)家族同意，你才能拿到分紅。
但是這個(gè)支配也不過多了分紅而已。
所以每個(gè)AFM的人需要內(nèi)部先卷起來。
AFM會(huì)幫助家族創(chuàng)業(yè)者入門。
從資金到資源，還有許多隱性的幫助。
“你爺爺當(dāng)年踩過這個(gè)坑，你記住哦，不能踩?！?/p>
“用這種方式玩兒財(cái)務(wù)最好，別忘了?！?/p>
普通人創(chuàng)業(yè)沒錢怎么辦？
東挪西借，南拼北湊。
低聲下氣跑到銀行求爺爺，卑微去風(fēng)投機(jī)構(gòu)找祖宗。
人家AFM家族怎么拿錢？
熱拉爾告訴他爸他要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，一個(gè)月后他度假回家，老爹把支票簽好了放在桌上。
“孩子，咱家不差錢?！?/p>
AFM家族的主業(yè)，幾乎就離不開大眾零售范疇。
無論歐尚還是迪卡儂，他們本質(zhì)上的模式就是讓老百姓圍著他們賺錢。
整個(gè)AFM家族的零售企業(yè)，占全法老百姓日常支出的10%。
也就是說法國人民有十分之一的錢是在AFM家族花掉的。
多年前，Canal+紀(jì)錄片《特別調(diào)查》有一期專門聊穆里耶茲家族，發(fā)現(xiàn)他們能控制的公司遠(yuǎn)不止表面上的那些。
通過多層控股，一些AFM占股不多的公司也能被AFM完全控制。
AFM控股A公司，A公司控股B公司，B公司又是C公司的大股東，看似C公司沒多少AFM的股份。
但實(shí)際上AFM一個(gè)電話打過去，可能說啥就是啥了。
AFM到底控制多少法國人的生活？
沒人知道。
而且他們家的企業(yè)還不上市，這更加深了它的神秘屬性。
如果上市的話，恐怕很多人都會(huì)知道一個(gè)殘忍的真相：
哪怕連零售這么接地氣的生意，也不是留給他們的。
任何時(shí)代，越是普通人的生意，看起來越是沒有門檻的生意，背后才越是見資源和家底。
迪卡儂，你真的學(xué)不會(huì)。
很多東西，出生的時(shí)候沒有。
就是沒有了。
全文參考資料來源如下：
【1】.Audrey Tonnelier，Les Mulliez une dynastie chahutée【J】，世界報(bào)，2014.5.16
【2】.迪卡儂2021年非財(cái)務(wù)業(yè)績報(bào)表【R】
【3】.Bertrand Gobin，? Tous dans tout ? : le secret des Mulliez【J】，Lineaires，2006.8.6
【4】.Thiébault Dromard ，Décathlon : crise ouverte à la tête de l’enseigne【J】，挑戰(zhàn)雜志，2018.2.7
【5】.Nicole Buyse，Le fils du fondateur de Decathlon claque la porte【J】，回聲報(bào)，2018.7.13
【6】.黃燕，解讀迪卡儂【J】，中國企業(yè)家，2015第16期P50-P51
【7】.Marion Deslandes，Decathlon names Fabien Derville as new chairman of the Board【J】，時(shí)尚雜志，2018.11.23
【8】.迪卡儂集團(tuán)宣布新任CEO【J】，美通社，2022.1.25
【9】.夏敏，五代傳承的穆里耶茲家族【J】，TheLink雜志，2013年第3期P52-P57
【10】.范博宏、張?zhí)旖?，家族憲法：治家傳業(yè)的根本法【J】，新財(cái)富雜志，2011.10.19
【11】.Vanessa Schneider ，Les Mulliez, un modèle de ? communisme familial ?【J】，世界報(bào)，2021.7.27
【12】.Decathlon : une première grève nationale pour une hausse des salaires【J】，北方之聲報(bào)，2021.10.17
【13】.Nicole Buyse ，Auchan : pourquoi le petit-fils de Gérard Mulliez critique la gouvernance de la famille【J】，回聲報(bào)，2022.4.24
【14】.迪卡儂法文官網(wǎng)
【15】.Décathlon, le colosse qui écrase tous ses rivaux【J】，資本雜志，2009.7.3
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【19】.Gérard Mulliez (Auchan) : “Je suis un radin de nature”【J】，新觀察家周刊，2015.9.24
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【21】.Bertrand Gobin，All for one: the mulliez dynasty’s secret pact，Campdenfb，2007.9.1
【22】.Marie Bordet，Gérard Mulliez se confie enfin，觀點(diǎn)雜志，2012.12.7
【23】.Antoine Boudet，Les nouvelles générations montent au sein de l’Association familiale Mulliez【J】，回聲報(bào)，2010.6.3
【24】.La famille Mulliez : 1300 hypocrites règnent sur le secteur de la grande distribution【J】，挫折雜志，2017.10.1
【25】.Le jour où Gérard Mulliez a ouvert son premier hyper【J】，法國北方之聲報(bào)，2017.6.24
