一、時機

公開可見信息，大米首車上市指向的時間點，應該是新能源汽車產業(yè)消費 者教育和行業(yè)商業(yè)環(huán)境近乎成熟的發(fā)展階段，因此相對而言不能算晚。

即新入局 者的前期沉淀缺失和行業(yè)日趨成熟兩者之間利、弊互抵，有點近乎于當時其入局 智能手機的節(jié)點。

二、商業(yè)邏輯

大膽預判，大米會延續(xù)其手機商業(yè)邏輯，“性價比”+全渠道營銷的雙輪驅動模式，作為其商業(yè)模式的底層邏輯。

1、性價比主要路徑是通過整車配件的普適化(夠用就行)、產品結構元器件覆蓋高帶寬（同一選型適配多車型）、供應鏈專業(yè)化管理來壓縮成本，同時，輔以降低組織初級發(fā)展階段的盈利預期等措施加以實現(xiàn);

2、全渠道營銷是通過高管自媒體(如雨田本人就是頂流，再加上兩點水等一眾高管煽風點火，效果不會太差)、線上、移動互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)、 社群、專有通道(平臺傳播)、甚至是直播、事件營銷、大米手機用戶及芝麻谷子等生態(tài)鏈用戶、線下零售店等多種通道搭建多維度、立體化市場營銷體系。

三、戰(zhàn)略推演

大米可能的戰(zhàn)略設計推演:

第一階段，全渠道營銷轉化及引流（現(xiàn)在已經時不時在預熱了，屬于運動前的熱身）+性價比無限放大潛在客戶群(含增強處于購買決策階段潛在用戶的感性對比后優(yōu)勢，快速擴充、積累第一批種子用戶。

所謂感性對比后優(yōu)勢即客戶無法通過觀察、試駕等短時購買體驗行為完全徹底體驗到駕乘類產品的復合價值(功能、安全、舒適、服務和耐久等)，尤其是非技術類用戶，但價格確是直觀可見，能在眾多備選品牌中進行橫向對比，直到進一步影響到購買決策。這種消費行為與心理在其他產品消費過程中，也會經常發(fā)生。

第一階段核心訴求:求名

第二階段，通過原始用戶反饋，完成產品設計優(yōu)化迭代和代際產品優(yōu)化復盤; 制造事件、啟動第二輪以一代產品為核心的全渠道營銷的密集式品牌和產品傳播轟炸;大米體系內的產品經理職業(yè)素養(yǎng)和品牌轉播方面的專責實力還是很強大的。

通過創(chuàng)新營銷手段快速裂變客戶，繼續(xù)維持低利潤預期經營，進一步壓縮供應鏈成本，充分放大“性價比”優(yōu)勢，為第三階段和新品上市銷售前制造話題，醞釀用戶期待。

通過多種方式解決充換電便利性和時效性，主要通過戰(zhàn)略合作和同業(yè)與異業(yè)資源整合實現(xiàn)。打通“手機—人—車”或“手機—人—車—家”三向或四向多媒體人機互動場景，進一步夯實大米生態(tài)鏈的用戶內循環(huán)和相互轉化能力。產品技術與行業(yè)平均水平趨于一致。

第二階段核心訴求:求同

第三階段，收縮全媒體營銷陣線，將重點精力和資源聚焦于主要干線，專注用戶運營。創(chuàng)新營銷模式，如將線下店從自營向合營轉變。當然合營的前提不是傳統(tǒng)車企找代理商，失去部分掌控權和主導權，合營應該建立在可控的基礎之上， 準確的說應該是城市合伙人模式;也有可能采取虛擬合伙人模式保持專一自營店模式，預計會有很多創(chuàng)新;通過密集產品新品發(fā)布會(多層次、多線條覆蓋)、 車展專題事件、主題類型的粉絲會等會議媒介形式與用戶開展品牌傳播與互動。

全球化區(qū)域試點開啟，如東南亞、中東、歐美等。

通過起量后的可見優(yōu)勢和生態(tài)供應商對大米后市的期待疊加形成的議價權， 進一步降低采購成本，本階段采購成本降低將不完全用于打造其所謂的“性價比” 優(yōu)勢，而是將其中的一部分用于修復和糾正盈利能力，使組織盈利水平向預期方向發(fā)展(滿足投資人需求+為上市做鋪墊)。

第三階段核心訴求:求量且向好

第四階段，上市，融資，戰(zhàn)投、擴產(產能+產品線+用戶場景)、修復營銷 價值鏈薄弱環(huán)節(jié)，全球化由點到面擴散。

第四階段核心訴求:名利雙收

第五階段:……不想寫了！