在新技術(shù)推廣上,海底撈陷入了有技術(shù)用不上,有錢(qián)花不出去的窘境。
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作者 | 王曉玲
星巴克又要開(kāi)始新一輪擴(kuò)張了,不得不說(shuō)這家全球咖啡連鎖企業(yè),熱愛(ài)以及擅長(zhǎng)擴(kuò)張。
在 9 月 14 日的投資者交流會(huì)上,星巴克宣布了其門(mén)店擴(kuò)張計(jì)劃,包括未來(lái)三年在美國(guó)市場(chǎng)新增 2000 家門(mén)店,在中國(guó)再開(kāi) 3000 家。
連鎖餐飲擴(kuò)張并不容易。從去年 3 月開(kāi)始,海底撈的股價(jià)就一路下跌,股價(jià)從 70 港元跌到 16 元港元,市值已經(jīng)不足千億。海底撈的問(wèn)題就是疫情中逆市擴(kuò)張失利,不得不執(zhí)行啄木鳥(niǎo)計(jì)劃,關(guān)店止損。
海底撈和星巴克不能直接用來(lái)對(duì)比,不過(guò)星巴克過(guò)去幾十年的擴(kuò)張之路也翻過(guò)車(chē),后來(lái)星巴克創(chuàng)始人舒爾茨復(fù)出,才及時(shí)止損。
2008 年,舒爾茨最重要的舉措,就是用新技術(shù)來(lái)降本增效。其實(shí)此后十幾年,他也一直努力用新技術(shù)優(yōu)化門(mén)店飲品制作效率。例如,這一次的投資者溝通會(huì)上,他又說(shuō)了通過(guò)利用一種新的技術(shù),將星冰樂(lè)的制作時(shí)間減少三分之一,以及將咖啡師制作一杯飲品的 16 個(gè)步驟降低到 13 個(gè)等等。
除了租金原料這些硬性成本,餐飲連鎖最大的成本就是人力。其實(shí)和舒爾茨一樣,海底撈的創(chuàng)始人張勇,也強(qiáng)調(diào)要用技術(shù)來(lái)提升效率(減少員工),但簡(jiǎn)單對(duì)比一下,就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者的不同。
漲價(jià)拉不動(dòng)利潤(rùn)率
在北京工作的四川姑娘小張,十分熱愛(ài)火鍋,經(jīng)常帶父母一起去吃。不過(guò),她小半年沒(méi)去海底撈了。
對(duì)比一下自己賬戶上的賬單,她嚇了一跳,2019年一家三口一頓火鍋的消費(fèi)是390元,今年已經(jīng)變成了490元。在發(fā)現(xiàn)菜品價(jià)格不斷上調(diào)后,她點(diǎn)的菜比之前少了,許多貴的東西只敢點(diǎn)半份,但是鍋底從78元漲到109元,小料也從3元一位漲到了10元一位。
在大眾點(diǎn)評(píng)上關(guān)于價(jià)格的吐槽不少,小張覺(jué)得這已經(jīng)影響了海底撈的生意。小張習(xí)慣去自己家附近的一家海底撈店,位置不算熱門(mén),她感覺(jué)客流肉眼可見(jiàn)地減少。
財(cái)報(bào)上,海底撈今年上半年的平均翻臺(tái)率是 2.9 次 / 天,低于盈虧平衡點(diǎn)的 3 次??蛦蝺r(jià)方面,從去年的 107.3 元增加到 109.1 元。
對(duì)于客單價(jià)一直沒(méi)有太大變化,之前海底撈方面的解釋是因?yàn)榘敕莶?,比?2021 年半份菜的點(diǎn)單量比 2020 年多了一半。受限于半份菜價(jià)格,客單價(jià)很難提升。
不過(guò),海底撈并不是最近才有半份菜,而是 2006 年就已經(jīng)推出了。小張說(shuō),她越來(lái)越不敢點(diǎn)太多整份菜,畢竟鍋底加上小料飲料就已經(jīng)快兩百了。
靠漲價(jià)很拉升海底撈的利潤(rùn)率。那么,從降本增效的角度出發(fā),增效了以后還要考慮降本,首先想到的就是人工成本。一直以服務(wù)為特色的海底撈,這幾年員工薪酬一直居高不下。
海底撈的員工福利待遇高于大多同業(yè),薪酬占比也明顯超出同行。2017 年,海底撈的員工人均成本是 6.2 萬(wàn)元,是全國(guó)餐飲服務(wù)和酒店行業(yè)平均年薪的 1.68 倍。2021 年,員工成本為 148.75 億元,比 2020 年增加了 51.99 億元,員工成本占收入的比例也由 33.8% 升至 36.2%。
就算在頹勢(shì)明顯的 2022 年上半年,關(guān)店也未能將人力成本壓下來(lái),財(cái)報(bào)顯示海底撈員工成本占比為 35.2%,對(duì)比前幾年變化不大。
員工成本高,一方面是業(yè)務(wù)擴(kuò)展導(dǎo)致員工人數(shù)增加、員工薪資提升;另一方面是收入增速趕不上快速擴(kuò)張帶來(lái)的用人成本增速。
前面說(shuō)過(guò),星巴克的擴(kuò)張也是翻過(guò)車(chē)的,那是在 2008 年。
星巴克品牌成立于 1971 年,演變成我們熟悉咖啡連鎖店是在 1987 年,在此之后,創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨一直在堅(jiān)定地推動(dòng)星巴克的擴(kuò)張戰(zhàn)略。在 2000 年之前,星巴克在美國(guó)本土快速開(kāi)店,享受規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)的財(cái)務(wù)紅利。
或許是感覺(jué)局勢(shì)已定,2000 年,勞作了多年的霍華德·舒爾茨辭去星巴克總裁兼首席執(zhí)行官一職,擔(dān)任公司董事會(huì)主席。
不過(guò),餐飲業(yè)擴(kuò)張帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)有自己的天花板,再迭加麥當(dāng)勞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的價(jià)格戰(zhàn)壓力,以及金融危機(jī)的影響,星巴克在舒爾茨第一次退休后沒(méi)幾年,就遇到了困難,并在 2008 年 Q1 首次出現(xiàn)同店收入的下滑。
于是,霍華德·舒爾茨重新出任 CEO。舒爾茨做了什么呢?簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),就是降本增效和營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)流。
在門(mén)店員工成本上,星巴克一直用技術(shù)投入來(lái)降本增效。舒爾茨回歸前,星巴克門(mén)店主要使用半自動(dòng)咖啡機(jī) La Marzocco,咖啡師需要手工操作,控制萃取時(shí)間和壓力,制作一杯咖啡的時(shí)間常常在 3 分鐘以上。
星巴克一向以厚待員工聞名,來(lái)營(yíng)造有溫度歸屬感的企業(yè)文化,直接裁員顯然會(huì)影響這個(gè)人設(shè)。那么,怎么提高人效呢?
舒爾茨回歸后,將半自動(dòng)咖啡機(jī)逐步換成 Verismo 和 Mastrena 等全自動(dòng)咖啡機(jī),簡(jiǎn)化咖啡制作流程,提高咖啡制作效率。標(biāo)準(zhǔn)化程度提高、手工操作環(huán)節(jié)減少之后使咖啡品質(zhì)的穩(wěn)定性得到保證。這樣的自動(dòng)化設(shè)備和標(biāo)準(zhǔn)化流程,能夠讓門(mén)店對(duì)于員工的技術(shù)依賴性大大降低。
這不光是降低了單家門(mén)店所需的員工人數(shù)。因?yàn)?,全自?dòng)咖啡機(jī)其實(shí)只需要“按鍵咖啡師”,簡(jiǎn)單培訓(xùn)就能上崗,大大降低了新員工的培訓(xùn)成本。這樣,就能在未來(lái)開(kāi)新店的過(guò)程中使用越來(lái)越少的店員,也不需要裁員了。
什么阻礙了海底撈
上市以來(lái),海底撈對(duì)外透露的各種高科技軟硬件技術(shù)不少,起碼聽(tīng)起來(lái),比星巴克的技術(shù)要高大上得多。
以 2018 年在北京開(kāi)業(yè)的首家智慧餐廳為例,其中包括機(jī)械臂自動(dòng)上菜、傳菜機(jī)器人、智能出菜機(jī)和配鍋機(jī)、中央廚房直配成品菜等設(shè)備和技術(shù)。當(dāng)時(shí),相關(guān)報(bào)道中指出,這些技術(shù)的目的正是“機(jī)器換人”降低成本。
如果這種技術(shù)能在門(mén)店推廣開(kāi)來(lái),那么絕對(duì)可以把海底撈的人工成本腰斬。甚至不會(huì)影響到海底撈一直引以為傲的服務(wù)品質(zhì),因?yàn)轭櫩湍芨惺艿降姆?wù),主要集中在前廳,但和顧客有接觸的服務(wù)員數(shù)量,在整個(gè)門(mén)店占比并不算高。
一般來(lái)說(shuō),火鍋店分為前廳和后廚,如 200 平方米左右的門(mén)店,前廳需要經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、服務(wù)人員、收銀員,加起來(lái)需要 5-6 個(gè)人。后廚有廚師,切菜員、配菜員等,需要 7-8 個(gè)人。
根據(jù)此前海底撈透露,公司研發(fā)的 IKMS 智慧總廚大腦(InSight Knowledge Management Systems 知識(shí)管理系統(tǒng)),實(shí)時(shí)監(jiān)控、管理,維護(hù)整個(gè)無(wú)人后臺(tái)的運(yùn)行,從點(diǎn)單到配菜到上桌,實(shí)現(xiàn)后廚自動(dòng)化生產(chǎn),據(jù)說(shuō)可以節(jié)約后廚近 37% 的人力成本。
也就是說(shuō),即使顧客看得到的人員一個(gè)都不動(dòng),只部分替換一部分后廚員工的話,也能把人力成本至少降低 20% 以上,當(dāng)然更不需要用漲價(jià)來(lái)提升利潤(rùn)率。
不能說(shuō)張勇不重視技術(shù),在張勇看來(lái),餐飲行業(yè)最大的問(wèn)題應(yīng)該是技術(shù)。他曾經(jīng)說(shuō):“我相信新技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的不應(yīng)該是顛覆,應(yīng)該是提高效率。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于這個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造應(yīng)該是才開(kāi)始?!?/p>
而在今年流傳的一次訪談紀(jì)要中,張勇再次強(qiáng)調(diào)技術(shù)是他本人會(huì)關(guān)注的幾個(gè)方向之一。
那么,為什么新技術(shù)的投入進(jìn)展如此緩慢?
據(jù)此前海底撈方面解釋?zhuān)捎诶系旮脑斓碾y度較大,技術(shù)推廣主要以單項(xiàng)技術(shù)為主,在新店建設(shè)中,會(huì)更多嘗試將多種新技術(shù)集合到一家門(mén)店。
而啄木鳥(niǎo)計(jì)劃關(guān)店對(duì)象是以新店為主,換句話說(shuō),機(jī)器換人在過(guò)去一年進(jìn)展不大。
這讓海底撈陷入了有技術(shù)用不上,有錢(qián)花不出去的窘境。
事實(shí)上,海底撈的錢(qián)也的確沒(méi)能花出去。2018 年海底撈上市時(shí)表示,募得資金 60% 用于擴(kuò)張, 20% 用于開(kāi)發(fā)及使用新技術(shù)。但最新財(cái)報(bào)顯示,在列出的 4 項(xiàng)資金用途中,只有技術(shù)應(yīng)用這一項(xiàng)沒(méi)有用完,14.59 億港元目前只用了 6 億多。
海底撈的許多做法都讓人難以捉摸。以吃火鍋送周邊為例,據(jù)稱(chēng)僅 2021 年就送出了超過(guò) 6700 萬(wàn)個(gè)玩具,同時(shí)還做了火鍋配飾和口紅。不說(shuō)別的,有多少去吃火鍋的姑娘愿意佩戴火鍋食材耳環(huán)?
和技術(shù)相比,海底撈還有一個(gè)老問(wèn)題,就是如何實(shí)現(xiàn)品牌煥新。在中國(guó)市場(chǎng),這個(gè)問(wèn)題更明顯,顧客的口味變化特別快,新店、新品牌也是一茬接一茬的冒出來(lái)。
一直以來(lái),外界更多的從產(chǎn)品研發(fā)不利的角度去解讀海底撈的產(chǎn)品老化。沒(méi)錯(cuò),像巴奴的毛肚那種大單品,確實(shí)能為門(mén)店拉新導(dǎo)流,最近兩年,海底撈也確實(shí)沒(méi)有讓人印象深刻的新品。
不過(guò),連鎖餐飲做的本來(lái)就是最大公約數(shù)生意,大多數(shù)人都喜歡的東西,難免會(huì)略顯平庸。而且,和麥當(dāng)勞一樣,海底撈本質(zhì)上也是一種工廠模式,大多數(shù)食材在工廠中加工好,送到門(mén)店。這種嚴(yán)絲合縫的模式在大力推動(dòng)海底撈的門(mén)店完美“復(fù)制粘貼”的同時(shí),也讓海底撈很難隨時(shí)產(chǎn)生激進(jìn)的產(chǎn)品創(chuàng)新。
話又說(shuō)回來(lái),大單品能夠帶來(lái)流量,但不是唯一的導(dǎo)流方法,更直接的是用營(yíng)銷(xiāo)來(lái)煥新品牌,也就是提升品牌影響力。
還是以星巴克為例,2008 年舒爾茨回歸后,就一改此前低調(diào)的風(fēng)格。除了買(mǎi)下 NBC《周六夜現(xiàn)場(chǎng)》的單個(gè)付費(fèi)廣播點(diǎn),星巴克還在 2008 年美國(guó)大選時(shí)推出了選舉配套廣告,市民在投票以后能夠免費(fèi)獲得一杯星巴克咖啡,以極低的獲客成本激活了幾千萬(wàn)用戶。
海底撈在這方面還沒(méi)有展示出什么像樣的能力,這幾年每次上熱搜,幾乎都是漲價(jià)一類(lèi)負(fù)面消息。
對(duì)于連鎖企業(yè),無(wú)論是擴(kuò)張還是收縮戰(zhàn)線,都應(yīng)該是一個(gè)綜合戰(zhàn)略,需要產(chǎn)品、技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)等多方面共同配合,而不僅僅是只盯著眼前的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。
回到 2008 年,舒爾茨在回歸后的投資者會(huì)上,宣布一系列舉措的同時(shí),還決定不再公布同店銷(xiāo)售額,這個(gè)零售業(yè)最重要的數(shù)據(jù)。
他在《一路向前》一書(shū)中給出的原因是,他在還沒(méi)有回到 CEO 崗位上時(shí),有一次走進(jìn)星巴克門(mén)店,震驚地發(fā)現(xiàn)店里堆滿了與咖啡無(wú)關(guān)的可愛(ài)毛絨玩具,門(mén)店經(jīng)理解釋說(shuō),這些玩具對(duì)于銷(xiāo)售額和利潤(rùn)有著極大的貢獻(xiàn)。
在他看來(lái),同店銷(xiāo)售額是變革時(shí)期的危險(xiǎn)敵人。舒爾茨希望把短視目光和離題太遠(yuǎn)的毛絨玩具一起趕出星巴克,而不是說(shuō)不做周邊。后來(lái),星巴克可以配合冷飲咖啡進(jìn)行展示的貓爪杯,就在社交平臺(tái)上大受歡迎。