中國科技新聞網(wǎng)8月16日訊（勾春然）近期，多所城市如北京、福州、石家莊、哈爾濱的部分家樂福超市被曝出暫停營業(yè)的消息。在十幾、二十年前，大型商超是人們?cè)诠?jié)假日休閑娛樂的“一道美麗的風(fēng)景線”，家樂福更是其中翹楚，琳瑯滿目的商品深得廣大消費(fèi)者的喜愛。
有網(wǎng)友回憶道，“記得以前跟家人每周都要去逛一次，總是很期待，每次春游秋游都要去買好多零食”、“零幾年時(shí)最大的樂趣是每天下班幾個(gè)同事一起去家樂福逛，不管買不買東西，那時(shí)候是真窮，家樂福是第一個(gè)讓我開眼界的地方”。
承載著多少人回憶的家樂福，如今除了傳言部分門店暫停營業(yè)外，家樂福中國此前還被傳出“賣身”傳言，是什么讓這家曾經(jīng)輝煌一時(shí)的零售企業(yè)淪落至此？未來家樂福中國又將走向何方？
家樂福中國榮光不再
1995年，首次進(jìn)入中國的家樂福超市“落子”北京。彼時(shí)，中國人還習(xí)慣于去小賣部、批發(fā)市場(chǎng)和百貨商店購物，這種門店面積大、品類繁多、價(jià)格也實(shí) 惠的大賣場(chǎng)模式受到消費(fèi)者的歡迎并迅速崛起。2005年，家樂福在中國的賣場(chǎng)數(shù)量達(dá)到60家，2006年超過100家，且在單店產(chǎn)出、盈利方面都位于行業(yè) 前列。
輝煌時(shí)期的家樂福中國不僅曾被媒體評(píng)為“在華最具影響力企業(yè)之一”，也曾被譽(yù)為中國零售業(yè)的“黃埔軍校”。
然而據(jù)報(bào)道，在2008財(cái)年，或受到金融危機(jī)的影響，家樂福全球凈利潤同比減少45%，2009財(cái)年該企業(yè)凈利潤再次下滑74%。在此之后，家樂福 中國在行業(yè)內(nèi)就開始“掉隊(duì)”，2017年，家樂福的市場(chǎng)份額雖然低于高鑫零售集團(tuán)、大潤發(fā)和華潤萬家集團(tuán)，但還能維持在3.3%；2018年，家樂福市場(chǎng) 份額跌至3%，進(jìn)一步被永輝集團(tuán)反超。
與此同時(shí)，家樂福中國在業(yè)績方面也出現(xiàn)虧損。2017年、2018年，家樂福中國的凈利潤分別虧損10.99億元、5.78億元。
2019年6月23日，家樂福中國80%的股權(quán)被法國人以48億元的低價(jià)轉(zhuǎn)讓給了蘇寧易購。同年9月，雙方完成股份交割，這家在中國市場(chǎng)深耕了24年的零售商，正式成為“蘇氏成員”。然而，光環(huán)不再的家樂福中國即便在被蘇寧易購收入麾下后，似乎也未能重新“煥發(fā)光彩”。
根據(jù)蘇寧易購披露，2020年受新冠疫情暴發(fā)的影響，家樂福中國生鮮、百貨日用經(jīng)營優(yōu)勢(shì)凸顯，尤其依托家樂福供應(yīng)鏈能力及蘇寧互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營能力，家樂福到家業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)快速增長，但整體業(yè)績依舊受到疫情影響，實(shí)現(xiàn)營收255.7億元，同比略有下降。
根據(jù)中國連鎖協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)，2016年家樂福在中國門店數(shù)量為319家，2020年則縮減為228家。蘇寧易購在回復(fù)深圳證券交易所關(guān)注函的公告 中稱，家樂福中國的主營業(yè)務(wù)受到了社區(qū)團(tuán)購低價(jià)擴(kuò)張、消費(fèi)增幅放緩、疫情反復(fù)等諸多不利因素影響。家樂福中國僅在2021年下半年關(guān)閉大賣場(chǎng)7家、便利店 8家、精選店3家，年末門店數(shù)量為205家。
門店數(shù)量的減少自然也會(huì)影響到業(yè)績。2021年，家樂福中國總體營業(yè)收入同比下降超過10%。且在2021年末編制盈利預(yù)測(cè)時(shí)，蘇寧易購基于家樂福未來經(jīng)營策略，按照商譽(yù)減值測(cè)試初步結(jié)果于2021年年末計(jì)提商譽(yù)減值準(zhǔn)備約10億元。
有消費(fèi)者在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上表示，“我上大學(xué)時(shí)最喜歡去的超市就是家樂福和沃爾瑪，東西多、質(zhì)量好、價(jià)格合理，貨品擺放整齊有序，同時(shí)期的國內(nèi)品牌超市亂 糟糟的，十多年過去了，情況反過來了，真是讓人唏噓?！币灿型懈袊@道：“當(dāng)年大賣場(chǎng)的‘黃埔軍?！?，我們零售人仰慕的對(duì)象，淪落如斯，可惜了！”
押注會(huì)員店能否成功？
縱觀家樂福中國由盛轉(zhuǎn)衰的發(fā)展歷程，既有外部環(huán)境的影響，也與自身未能與時(shí)俱進(jìn)有關(guān)。首先是電商的崛起，沖擊了大賣場(chǎng)模式；其次是家樂福中國原本采 用的是輕資產(chǎn)模式，相比同行建設(shè)供應(yīng)鏈體系較晚；最后是家樂福中國管理層對(duì)情形的誤判，在其它各大商超積極應(yīng)對(duì)時(shí)代變化的時(shí)候未能及時(shí)變革。
起初，家樂福采用分散化管理模式，從最高管理層到門店店長，只有CEO、區(qū)長、店長三層結(jié)構(gòu)，溝通鏈條較短；而店長對(duì)選址、采購、定價(jià)、陳列等事宜 擁有自主決策權(quán)，相應(yīng)的門店的收益也與店長的收入直接掛鉤。即便在進(jìn)入中國市場(chǎng)以后，家樂福也沒有建立起完備的供應(yīng)鏈體系，大部分商品由當(dāng)?shù)毓?yīng)商直接送 到家樂福門店的倉庫，節(jié)省倉儲(chǔ)和配送的成本。
而家樂福的盈利模式是商品毛利與后臺(tái)毛利相結(jié)合，后臺(tái)毛利指的是對(duì)供應(yīng)商收取各種名目的費(fèi)用。該類盈利模型較為靈活多變，但在實(shí)際工作中會(huì)增加內(nèi) 耗，導(dǎo)致低效率運(yùn)作，另外，權(quán)力的過度集中和放開也容易滋生腐敗貪婪，可能會(huì)損害公司與供應(yīng)商的關(guān)系以及公司層面的利益。后來家樂福中國雖然逐步收回了門 店權(quán)力，但又引發(fā)了一波“店長離職潮”。
相比起家樂福對(duì)供應(yīng)鏈依賴較弱，沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝超市均建立起自己的供應(yīng)鏈體系，要么從產(chǎn)地直采，要么建立全國配送中心。而根據(jù)媒體報(bào)道，家樂福中國直到2015年才開始自建配送中心。
在電商崛起后，人們?cè)陂e暇時(shí)到超市選物的美好場(chǎng)景，漸漸被隨時(shí)隨地下單，人在家里就可以收貨的場(chǎng)景所取代了。面對(duì)巨大的沖擊，各大超市恨不得使出 “渾身解數(shù)”力挽狂瀾：線上線下相結(jié)合、數(shù)字化平臺(tái)的建設(shè)以及各種新業(yè)態(tài)的嘗試。而面對(duì)此種狀況，家樂福中國表現(xiàn)得卻較為“佛系”，曾有家樂福大中華區(qū)總 裁甚至放出豪言“做好自己的大賣場(chǎng)就行，電商不足為慮”。
直到2013年，家樂福中國才聲稱為了迎合消費(fèi)者手機(jī)購物的喜好，建立了網(wǎng)上商城，而且當(dāng)時(shí)該企業(yè)規(guī)定用戶購滿129元才包郵，比起江浙滬包郵、9 塊9包郵，家樂福在運(yùn)費(fèi)上已經(jīng)輸了一籌，同時(shí)，相比起其他競(jìng)爭對(duì)手的即日達(dá)、次日達(dá)，建設(shè)供應(yīng)鏈體系較晚的家樂福在配送速度上也不存在優(yōu)勢(shì)。
曾經(jīng)大賣場(chǎng)模式的“鼻祖”，不知不覺中已經(jīng)落后了一步。
不過在加入蘇寧易購以后，家樂福中國的到家業(yè)務(wù)已實(shí)現(xiàn)顯著增長。蘇寧易購方面認(rèn)為，雖然短期面臨困難，但結(jié)合目標(biāo)用戶群體進(jìn)行店面模型的優(yōu)化，消費(fèi)體驗(yàn)的差異化應(yīng)是家樂福中國重點(diǎn)研究、探索的方向。
伴隨各大商超品牌紛紛向倉儲(chǔ)會(huì)員店模式切換后，家樂福中國也在上海邁出了倉儲(chǔ)會(huì)員店的第一步。
2021年10月15日，在家樂福中國首家會(huì)員店公眾體驗(yàn)日活動(dòng)上，家樂福中國CEO田睿透露，未來家樂福會(huì)員店將逐漸拓展全國布局，在北上廣深等 一線城市，以及更多新一線城市，規(guī)劃在未來3年內(nèi)拓展100家付費(fèi)會(huì)員制的會(huì)員店，平均下來也就是每年大約30家會(huì)員店，即便是在部分家樂福大賣場(chǎng)的基礎(chǔ) 上改造而來，速度也是比較快的。
值得一提的是，家樂福中國并沒有完全照搬由國外傳入的倉儲(chǔ)會(huì)員店形式，而是對(duì)其進(jìn)行了“變化”。由山姆和Costco引進(jìn)國內(nèi)市場(chǎng)的倉儲(chǔ)會(huì)員店，一 般建設(shè)在非城市中心位置，且采用高貨架將貨品成箱放置在上面，形成店倉一體的模式，在成本降低的同時(shí)，商品價(jià)格也相對(duì)較低，主要靠會(huì)員費(fèi)以及自有品牌商品 獲利。
而此前有媒體在探店時(shí)發(fā)現(xiàn)，家樂福會(huì)員店由原來的大賣場(chǎng)改造升級(jí)而來，舍棄了倉儲(chǔ)一體的模式和非城市中心的選址方式，且保留了“活鮮”這一品類，一 般來說生鮮品類的毛利較低且損耗率高，如此一來，家樂福會(huì)員店在節(jié)省成本以及供應(yīng)鏈方面能否支撐它的這一模式，甚至于超越其它競(jìng)爭對(duì)手呢？對(duì)此，中國科技 新聞網(wǎng)致電家樂福中國的電話欲進(jìn)行詢問，截至發(fā)稿未獲回復(fù)。
