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每一場危機的背后，都孕育著零售業(yè)的創(chuàng)新。

1929年的世界經濟大蕭條，催生了超市業(yè)態(tài)的發(fā)展；上世紀90年代，日本出現(xiàn)經濟泡沫后，優(yōu)衣庫、無印良品等走性價比路線的品牌誕生；2003年的“非典”，零售商從柜臺走向網絡…………

當Z世代成為主流消費人群、直播電商將最后一批未觸網的老年人拉進網購、“青春就幾年，疫情占三年”，當下，無論是消費主力的變化，還是C端消費者幾乎完成線上化轉移的現(xiàn)狀；無論是線上零售兇猛，還是線下門店蕭條，疫情好比“修羅場”，讓零售業(yè)達成一個共識——數字化轉型已經不是轉不轉的問題， 而是“怎么轉”才能實現(xiàn)更好的效果。

7月26日，在CCFA（中國連鎖經營協(xié)會）舉辦的2022中國國際零售創(chuàng)新大會上，華為云聯(lián)合安永發(fā)布的《未來零售數字化白皮書》指出，零售業(yè)的數字化轉型應以“數據為主線，驅動價值循環(huán)，讓數據變機會、機會變服務、服務變收入”。

2022中國國際零售創(chuàng)新大會

的確，對于數據的把控力度使得很多企業(yè)收獲巨大的拓展?jié)摿?，讓數據成為重要的生產要素，同樣適用于零售業(yè)。后疫情時代，每一個零售品牌都應抓緊數字化轉型，釋放數據價值，重塑核心競爭力，成為下一個“優(yōu)衣庫”“阿爾迪”“沃爾瑪”。

消費主權時代，如何贏得消費者？

經濟學家許小年曾說過，評判一個零售業(yè)態(tài)做得是否有價值，有兩個基本維度：一是商品的性價比，二是客戶的購物體驗。前者代表零售企業(yè)構建的供應鏈水準，后者揭示出零售業(yè)的根基是“抓住消費者”。

這與《未來零售數字化白皮書》中的觀點不謀而合：后疫情時代和數字化時代疊加，零售業(yè)亟需探尋不確定性中的確定性，把握增長的底層邏輯，“以消費者為中心，向消費者提供更好的價值是零售不變的邏輯，零售業(yè)需回歸價值本質?！?/p>

華為云聯(lián)合安永重磅發(fā)布《未來零售數字化白皮書》

“抓住消費者”這個根本，在全渠道成為零售業(yè)共識的前提下，首先應植根于對消費群體的洞察是否準確。

盡管互聯(lián)網電商兇猛發(fā)展十余年，但線下零售的占比仍然舉足輕重，2021年，我國實體商品網上零售額10.8萬億，占社會消費品零售總額比重為24.5%，線下實體店消費品零售額為33.3萬億，占比達75.5%。

遺憾的是，移動互聯(lián)網只完成了零售業(yè)數字化的半個圓——線上的洞察，對于消費者的線下洞察一直不盡完善，甚至是缺失。隨著5G時代的到來，云計算、人工智能、物聯(lián)網技術等大規(guī)模應用，線下也將變成豐富的“觸點”，解決了之前消費者線下行為數據缺失的“硬傷”，在這樣的背景下，零售業(yè)的數據量倍增，更需要用科學的方法去治理和運營。

消費主權時代已經到來，意味著消費者正在把握更大的話語權，消費者獲取信息的渠道變得多元化，零售商應該如何迎接消費主權時代的到來？

在《未來零售數字化白皮書》里，華為云和安永建議，數字化轉型的零售企業(yè)，應該從“五力”重構核心競爭力：產品力、營銷力、渠道力、供應力和服務力，“五力”的精髓在于以不變應萬變，倡導零售業(yè)回歸到商業(yè)本質，專注為消費者提供更好的價值。

華為云“零售五力”

例如“五力”中的“產品力”，以消費者為核心，必須重視產品源頭，設計一款產品，在過去，設計端和消費端呈現(xiàn)割裂狀態(tài)，彼時數據的介入，只到消費端。華為云主張，用商品數字化來打通商品流通各環(huán)節(jié)的數據，提升信息流轉的及時性和準確性。一些美妝品牌就將消費端的預先體驗拉入到設計環(huán)節(jié)，這樣既能更早地發(fā)現(xiàn)消費者的偏好，也能在豐富的數據反饋下，將產品研發(fā)的周期縮短至3到4周，而傳統(tǒng)的美妝品牌的推新周期則耗時8到16個月。

又如“渠道力”，現(xiàn)在任何一家零售商要開店，必定提及兩個店：線上一個店，線下一個店，要構建更好的全渠道競爭力，線下店的智能化改造必當提上日程，智能化改造做得成功，還能給消費者體驗以正向反饋。

消費主權時代，消費者購買決策的方式在變化，品牌觸達消費者的渠道由過去的“靶子”變成精準觸達，甚至在直播間里也實現(xiàn)了營銷與轉化一體化，精細化的運營數據顯得重要，零售業(yè)通過“五力”重構核心競爭力，才能抓住新消費群體這個根本。

華為終端的零售數字化實踐

對于眾多零售企業(yè)而言，數字化轉型的最終價值，除了流程改造、效率提升、降本增效外，更重要的是幫助企業(yè)突破既有的邊界，帶來前所未有的創(chuàng)新價值點。

華為本身就是中國企業(yè)數字化轉型的范本，華為很早就開啟了全面的數字化轉型，涉及到研發(fā)、制造、供應鏈、營銷、服務、財經和HR等部門。轉型帶來的效果明顯，例如，從2016年到2020年，華為員工在總數基本維持不變的前提下，營收幾乎翻倍，產品研發(fā)周期從18個月降到12個月，區(qū)域存貨周轉周期縮短了46%，訂單到發(fā)貨所需的天數降低了56%。

不容忽視的是，華為也是一家全球領先的品牌零售商，華為建立了終端零售的數字化樣板案例。在2015年以前，華為就依靠渠道伙伴的力量，根據渠道做消費者細分，構建了以“貨”為核心的渠道直銷能力。

2015到2018年，以華為Mate7為代表的細分產品獲得領導者地位，在產品力受到市場認可的基礎上，華為進一步構建了以“人”為中心面向2C轉型的零售分銷，全渠道信息流、實物流、資金流打通和可視。

2019年至今，華為提出全場景智慧生活戰(zhàn)略，華為以“人”為中心打造未來智慧全場景的零售體驗和運營標桿，人、貨、場數字化能力全面升級。

越來越多的企業(yè)愈發(fā)重視自己的數字化能力，然而大多數零售企業(yè)并不具備自建數字化能力的基礎，更逞論實現(xiàn)技術和行業(yè)的深度融合，另外，據中國信通院最新數據，數字化人才缺口在1100萬以上，勞動密集型為特征的零售業(yè)里，難以達成數字化人才隊伍需要的行業(yè)平均薪資，勢必造成更大的數字化人才缺口。

就華為自身而言，從將近八年的實踐中，才得以完善自己的數字化能力，但華為依然需要與行業(yè)know-how結合，才能最大化技術的價值。因此，在零售業(yè)的數字化轉型過程中，引入華為云等技術供應商不失為一種有效的方式。從線上到線下，零售業(yè)海量數據蘊藏海量價值，只有進行合理的管理和運營，才能反哺業(yè)務的提升。

零售業(yè)逐步將增長方式從“粗放型”轉向“集約型”，對內重塑核心競爭力，對外不被層出不窮的新生零售業(yè)態(tài)打敗，數字化轉型成為取勝之匙。

乘風借力數字化，零售業(yè)揚帆

零售業(yè)數字化轉型的上半場，大多數企業(yè)都是對數字基建有所投資，但對消費者主觀感受的洞察和管理投資相對較少，隨著新消費群體的崛起與消費理念的變化，體驗管理的重要性愈發(fā)凸顯。

華為云認為，消費者體驗管理的核心能力在于客戶旅程管理能力與體驗數字化能力，未來大部分數據將來自物聯(lián)網設備和云端，基于云平臺將不同來源不同類型的數據匯集在一起，形成企業(yè)最真實的海量數據資源，零售業(yè)數字化的核心是數據全流程的治理，貫穿人、貨、場全場景。

在“人”的數字化方面，為了實現(xiàn)對消費者體驗的實時感知，華為云設計了One-X模型，在實時獲取消費洞察的環(huán)節(jié)，先從零售企業(yè)自有會員體系中抓取，結合廣泛的電商、社交、內容等平臺抓取到客戶評價，再利用NLP技術分析VOC。

“貨”的數字化方面，華為云打造了一套數字化的商品體系，從商品的主數據管理開始，到供應鏈數字化、庫存數字化、交易數字化，再到物流配送數字化。

“場”的數字化方面，華為云主張，在零售業(yè)的物理空間之上，打造一個數字場，當前階段以云店、公眾號、社群等形式展現(xiàn)，而構建一個基于實體的孿生數字場，也是一個值得探索的方向。

華為云通過多年的實踐構建了一套數據治理的方法論，例如，華為云在云上建設數據底座，將企業(yè)內外部的數據集中在一起，對數據進行重新組織和聯(lián)接，讓數據有清晰的定義和統(tǒng)一的結構，并在數據安全和隱私的前提下，讓數據更易獲取，最終打破數據孤島和壟斷。

針對零售業(yè)數字化轉型、重構核心競爭力的“五力”建議，于華為是一個“內生外化”的過程：從自身變革，到經歷變革成功后獲得數字化轉型的能力，再向有需要的企業(yè)輸出。

零售業(yè)的數字化轉型是以技術來驅動業(yè)務模式的重構，“五力”設計的基本點是“回歸消費者的價值”主張，支持“五力”得以實現(xiàn)的根基是以數據為主線，驅動價值循環(huán)，這套“全鏈路數字化體驗的解決方案”，也讓零售人看到一幅人、貨、場的數字化重建過程。（本文首發(fā)鈦媒體APP）