有一個(gè)這樣的話題：無(wú)論大國(guó)企還是互聯(lián)網(wǎng)公司，無(wú)論初創(chuàng)企業(yè)還是成熟企業(yè)，無(wú)論政府部門(mén)還是事業(yè)單位，有人的地方就有組織，有組織的地方就需要管理。但是管理的方法各有千秋，管理的幅度大相徑庭，管理者的風(fēng)格五花八門(mén)，管理的目標(biāo)也有所不同。你認(rèn)為“最有效的”管理方式是什么？原因是什么？

我個(gè)人以為，與團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員之間建立互利互惠的關(guān)系，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)有效的管理。原因是什么呢？只有當(dāng)管理的主體與客體之間相互信任，并且可以互相成就的時(shí)候，這種協(xié)作關(guān)系才是健康、有效的。否則，一切規(guī)章、制度、流程只能是“表面功夫”，員工心中不服氣、不理解就會(huì)表現(xiàn)到行動(dòng)上的不配合，即便假裝配合執(zhí)行也會(huì)走樣。只有內(nèi)心真正的認(rèn)同，達(dá)成了某種共識(shí)，制度流程工具才能真正的傳遞下去。

一個(gè)值得管理者反思的現(xiàn)象是，不知道從何時(shí)起，員工之間、主管之間、員工與上司之間變得不再“親密無(wú)間”，取而代之的是大量的流程與規(guī)則。原先一句話就能辦的事現(xiàn)在要走流程，從前一個(gè)電話可以解決的問(wèn)題現(xiàn)在要先界定規(guī)則，不再有人主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，幾乎所有事都指向一個(gè)詞——“程序正義”。程序正義解決的只是形式的問(wèn)題，而并非是內(nèi)核的問(wèn)題。我們可以舉一個(gè)李云龍的例子，熟悉的朋友都知道李云龍的團(tuán)隊(duì)效率和戰(zhàn)斗力很高，正是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)內(nèi)心的認(rèn)同。

誠(chéng)然，企業(yè)發(fā)展到一定程度勢(shì)必會(huì)經(jīng)歷效率到規(guī)范的轉(zhuǎn)型，然而我們似乎忽略了“規(guī)范”的初心。如果制定的規(guī)范會(huì)限制企業(yè)的發(fā)展、挫傷員工的積極性，這種規(guī)范不但需要整治，還應(yīng)當(dāng)追究制定規(guī)范的人的責(zé)任。

或許，規(guī)范本身就是“本位主義”導(dǎo)向下的副產(chǎn)品。

另一個(gè)副作用是，這種前提就是“互不信任”的規(guī)則是會(huì)“傳染”的，上行下效。上級(jí)單位之間的互不信任，導(dǎo)致各種明爭(zhēng)暗斗，會(huì)讓下級(jí)單位看輕、逆反乃至效仿。主管間的“與人斗爭(zhēng)”會(huì)耗費(fèi)掉他們大量精力，下屬們也只能被動(dòng)跟隨，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰退和不景氣。某種情況下，為了走流程而走流程，最終導(dǎo)致內(nèi)耗。這種內(nèi)耗是可怕的，不僅拖慢了效率，而且大大的引發(fā)了各個(gè)部門(mén)之間的矛盾。

近年來(lái)，有一個(gè)提法叫做“樹(shù)立問(wèn)題意識(shí)、堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向”。它的本意是指實(shí)踐發(fā)展永無(wú)止境，舊的問(wèn)題解決了，又會(huì)產(chǎn)生新的問(wèn)題。問(wèn)題是時(shí)代的聲音，只有樹(shù)立強(qiáng)烈的問(wèn)題意識(shí)，才能實(shí)事求是地對(duì)待問(wèn)題，才能找到引領(lǐng)時(shí)代進(jìn)步的路標(biāo)。實(shí)事求是是解決問(wèn)題的法寶，我們國(guó)家近些年的告高速增長(zhǎng)很大程度上是源于十一屆三中全會(huì)的“實(shí)事求是，解放思想”的決策。

一些單位卻錯(cuò)將“問(wèn)題意識(shí)”理解為“懷疑一切、否定一切”，看看員工工作中有沒(méi)有漏洞、下發(fā)的管理辦法中有沒(méi)有尋租空間、合作伙伴管理上是不是有管理真空……過(guò)度的關(guān)注制度，卻忽略了制定制度的初心，這樣本末倒置的做法，難免會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的惡性循環(huán)。

隨后來(lái)一句“不能讓信任代替監(jiān)督”。聽(tīng)上去似乎還挺有道理，員工的一切行為似乎都進(jìn)入了“被監(jiān)督”、“被管理”的范疇，真正將權(quán)力關(guān)進(jìn)了制度的牢籠。

可是這樣真的有效嗎？可以杜絕企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)？員工的行為就規(guī)范可控了？

我以為答案是否定的，至少并非完全肯定。當(dāng)組織對(duì)員工采取“問(wèn)題導(dǎo)向”的時(shí)候，員工會(huì)產(chǎn)生“防備心理”，如果本身沒(méi)有問(wèn)題，就會(huì)盡可能地降低承擔(dān)責(zé)任的可能性；如果本身有“非分之想”，就會(huì)想盡辦法提升鉆空子的水平。要知道，從專(zhuān)業(yè)角度來(lái)看，管理者未必比經(jīng)辦人更懂業(yè)務(wù)，很多規(guī)則表面上看沒(méi)有問(wèn)題，但從經(jīng)辦的角度來(lái)看就是漏洞百出。一旦真的出現(xiàn)問(wèn)題，只會(huì)變得更加隱蔽。這就是平常所說(shuō)的“上有政策，下有對(duì)策”，這樣的做法會(huì)激發(fā)員工的“逆反心理”，員工會(huì)想著法的防備。

而且，員工在心理上是有不信任感和挫敗感的，這種情緒顯然十分不利于企業(yè)發(fā)展。

我并不是反對(duì)任何形式的監(jiān)督，只是對(duì)“窮兵黷武”式的風(fēng)險(xiǎn)防范手段保留意見(jiàn)。

德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，管理的本質(zhì)不再是建立在強(qiáng)權(quán)上，而是建立在組織的信任上。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展出了問(wèn)題，其實(shí)都是信任出了問(wèn)題。員工不再相信組織，組織也不再相信員工，雙方的關(guān)系剩下的只是戒備與防衛(wèi)，缺少了愛(ài)與規(guī)則。

在“海底撈”遭遇員工出現(xiàn)問(wèn)題后，企業(yè)的回復(fù)就表現(xiàn)出了足夠的“寬容與信任”。上午發(fā)生，下午逆襲，有人將海底撈的反應(yīng)歸納為：這鍋我背、這錯(cuò)我改、員工我養(yǎng)。在那份刷屏的海底撈“處理通報(bào)”中寫(xiě)道——涉事停業(yè)的兩家門(mén)店的干部和職工無(wú)需恐慌，你們只需按照制度要求進(jìn)行整改并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。該類(lèi)事件的發(fā)生，更多是公司深層的管理問(wèn)題，主要責(zé)任由公司董事會(huì)承擔(dān)。

我們不談這件事本身的是非對(duì)錯(cuò)，但僅此一點(diǎn)，至少表現(xiàn)出了企業(yè)管理層的態(tài)度：不讓臨時(shí)工頂包、不讓基層員工扛雷。這不是寵溺，這是教育和信任。

反觀有些企業(yè)，任何問(wèn)題和危機(jī)都會(huì)先將員工頂出去，該開(kāi)除的開(kāi)除、該降級(jí)的降級(jí)，立馬劃清界限，井水不犯河水，恨不得從來(lái)沒(méi)招過(guò)這個(gè)員工。

我們不妨站在當(dāng)事人的角度思考一下，這種處理方式會(huì)讓自己“真心悔改”嗎？還是會(huì)激起數(shù)不盡的怨氣和惡意，帶著罪惡感離開(kāi)呢？

我還是相信“人性本善”的，大家在一起上班起碼應(yīng)當(dāng)營(yíng)造一個(gè)和諧快樂(lè)的氛圍，而當(dāng)員工相信你的時(shí)候，當(dāng)你相信員工的時(shí)候，或許就是“上下同心，其利斷金”。

不久前看到過(guò)一段讓我醍醐灌頂?shù)脑挘骸芭囵B(yǎng)員工，讓他強(qiáng)大到可以離開(kāi)；對(duì)員工好，好到讓他不舍得走”，這大概就是我對(duì)于有效管理的最佳詮釋了。

就像我們所熟悉的劉備的故事，劉玄德正是用以心換心的方式，才得以網(wǎng)羅一批像諸葛亮、關(guān)羽等優(yōu)秀人才。無(wú)論在順境逆境中，他們都始終不離開(kāi)劉備，正是這個(gè)道理。

一位企業(yè)家談到：自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)數(shù)十年，從改革開(kāi)放一路跌跌撞撞走到現(xiàn)在，如今卻越來(lái)越感到一份無(wú)力感。不知不覺(jué)間，與創(chuàng)辦企業(yè)的初心越來(lái)越遠(yuǎn)，企業(yè)內(nèi)山頭林立，高管們都是各有各的小心思，公司發(fā)展也止步不前。

一次反躬自省，讓他停止了抱怨，而是回過(guò)頭來(lái)，深深地叩問(wèn)自己：我經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目的，究竟是什么？我所從事的事業(yè)，是為了讓客戶(hù)和員工成為更好的人嗎？我是在激揚(yáng)人性的善，還是在利用人性的惡？

這三個(gè)問(wèn)題，深深地撞擊了他的心。他忽然明白了：利益他人的能力，就是自己的領(lǐng)導(dǎo)力。找回那顆甘愿匍匐在地、托起他人的心，他就重新找回了事業(yè)的發(fā)展天空。

誠(chéng)則明，明則誠(chéng)。這六個(gè)字，擲地有聲。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，擁有一份至誠(chéng)之心，就擁有了無(wú)往而不勝的決心，就能賦予團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定的信心。真誠(chéng)本身，就是一份磅礴的力量。至誠(chéng)如神，一顆至誠(chéng)之心，就是你領(lǐng)導(dǎo)力的源泉。

戰(zhàn)略明確方向，領(lǐng)導(dǎo)力增強(qiáng)力量。神州英才，致力于中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)的正規(guī)化、國(guó)際化、持續(xù)化。