撰文 / 劉寶華編輯 / 張 南設(shè)計 / 師玉超

7月9日，汽車商業(yè)評論在2022第十四屆中國汽車藍(lán)皮書論壇上發(fā)布造車新勢力靠譜排行榜第十季，引發(fā)不少爭議。

其實(shí)爭議7年來從未停歇，連造車新勢力這個群體也是爭議不斷。

2016年，汽車商業(yè)評論在行業(yè)內(nèi)率先提出“造車新勢力”的概念，以統(tǒng)一之前“互聯(lián)網(wǎng)造車”“跨界造車”“野蠻人造車”等等稱謂，并立即得到全行業(yè)認(rèn)可和使用。這個詞特指那些從零開始的汽車創(chuàng)業(yè)公司，其中很多是在其他領(lǐng)域獲得成功的成熟企業(yè)，跨界進(jìn)入汽車領(lǐng)域。

造車新勢力群體從不被看好到蔚來、小鵬、理想、哪吒、零跑等頭部企業(yè)在新能源汽車市場嶄露頭角、站穩(wěn)腳跟，在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式等多個層面創(chuàng)造了諸多創(chuàng)新，成為新汽車變革中不可忽視的一支生力軍。

同時我們也看到，有另一支新生力量也在崛起，那就是從傳統(tǒng)車企中孵化、獨(dú)立或新建的智能電動車新品牌、新公司。它們不同于造車新勢力，也不同于傳統(tǒng)汽車公司，它們背后有傳統(tǒng)汽車公司的積淀和支持，又融匯借鑒了造車新勢力的模式和做法，它們實(shí)際上是傳統(tǒng)車企的化身，它們的代表有極狐、嵐圖、飛凡等等。

這兩種企業(yè)構(gòu)成了中國聚焦新能源的新車企、新品牌，他們合起來的這股新興力量也是中國汽車行業(yè)近些年來最重要的新現(xiàn)象之一。

實(shí)際上，造車新實(shí)力還有一種是傳統(tǒng)車企和新興核心供應(yīng)鏈的合資企業(yè)，它們介于造車新實(shí)力和新勢力之間。比如，集度和阿維塔，相信未來這樣的企業(yè)會越來越多。

第十四屆中國汽車藍(lán)皮書論壇上，“新勢力和新實(shí)力誰更有力”這一議題的目的是讓各方嘉賓深入分享探討這兩種公司體制各自的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)，以及他們的合力能為中國汽車行業(yè)、全球汽車行業(yè)帶來什么樣的改變。希望能碰撞出建設(shè)性的思考火花，推動兩類企業(yè)更健康地發(fā)展。

討論嘉賓包括嵐圖汽車CEO盧放，路特斯集團(tuán)全球CEO馮擎峰，零跑汽車創(chuàng)始人、董事長朱江明，哪吒汽車聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO張勇，主持人為汽車商業(yè)評論執(zhí)行主編孟為。

討論從幾個維度展開，首先是各家企業(yè)是否認(rèn)為自己已經(jīng)“從0到1”，企業(yè)達(dá)到1的標(biāo)準(zhǔn)是什么。

盧放認(rèn)為這對嵐圖是一個比較難界定的問題，真正重要的標(biāo)準(zhǔn)是構(gòu)建公司，而且是全價值鏈地構(gòu)建公司，要完成研發(fā)體系的建設(shè)、制造體系的建設(shè)、供應(yīng)鏈體系的建設(shè)、營銷體系的建設(shè)還有服務(wù)體系的建設(shè)。

馮擎峰認(rèn)為進(jìn)入可復(fù)制的階段才算進(jìn)入1，比如從iphone11到iphone13，就是可復(fù)制的過程，iphone1是從0到1的過程。就新能源汽車來說，他認(rèn)為都還沒有達(dá)到1。

朱江明認(rèn)為1的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是盈利或者現(xiàn)金流為正。張勇則又加了兩個條件，一是規(guī)模，50萬臺以上才安全，二是持續(xù)性，產(chǎn)品和技術(shù)五年后過不過時。

主持人提到一個報告，稱新一代消費(fèi)者可能只在兩個半品牌之間去做選擇，各家新勢力、新實(shí)力如何擠進(jìn)這兩個半？也就是說，品牌的核心競爭力是什么。

盧放認(rèn)為，嵐圖和用戶構(gòu)建關(guān)系的時候更關(guān)注的是與用戶的“共創(chuàng)和共享，還有共享”。嵐圖的用戶理念是：物有所值、價有所信、購而不悔、用而無憂、賦能生活、收獲友情，分別指向產(chǎn)品層面、用車層面、用戶生態(tài)層面。

馮擎峰認(rèn)為其核心還是給用戶提供的價值是什么，“用戶是不會為技術(shù)而買單的，用戶只會為體驗(yàn)而買單。如果你說我的技術(shù)很牛，但是用戶體驗(yàn)很糟糕，我認(rèn)為沒有意義。所以說我們追求創(chuàng)新的背后，實(shí)際是要堅守一份用戶價值的內(nèi)在的靈魂?！?/p>

張勇認(rèn)為在于三點(diǎn)：產(chǎn)品、價格、渠道與服務(wù)，“渠道的創(chuàng)新、服務(wù)模式的創(chuàng)新也是核心競爭力。我們現(xiàn)在在座的各位可能很多人羞于談渠道，覺得賣渠道這東西就太low了，但是我認(rèn)為這恰恰是未來的核心競爭力之一，我認(rèn)為就是兩輪驅(qū)動：一個產(chǎn)品，一個是渠道?！?/p>

具體到各家從品牌策略、產(chǎn)品策略，各有特色。

朱江明強(qiáng)調(diào)零跑跟客戶的直聯(lián)，“這個是跟傳統(tǒng)燃油車的模式不一樣的地方。我們是知道客戶在哪里，交完車以后始終有連接，通過這些更好地去了解我們產(chǎn)品哪一些方面還需要去改善，怎么樣更加知道用戶對下一代的產(chǎn)品有什么需求，這是從市場銷售方面跟傳統(tǒng)汽車最不一樣的地方。”

馮擎峰則堅守路特斯的跑車屬性，提出賽道級智能駕駛。

嵐圖則是極力向ToC轉(zhuǎn)型，“嵐圖的幾千號人都要把自己從一個躲在經(jīng)銷商后面，躲在這個墻后面的工作機(jī)制改變成我們要直接去面向用戶，直接去傾聽用戶的聲音，直接去理解用戶的需求，直接去看用戶到底體驗(yàn)了什么，我們很多人思維觀念要首先轉(zhuǎn)變?！北R放說。

在未來產(chǎn)業(yè)鏈相互融合問題上，張勇認(rèn)為大趨勢是整車向Tier1轉(zhuǎn)型，并透露了哪吒的部分計劃“我們也定個三年的期限，芯片不做，電芯不做，除此之外的其他的我們看看哪些我們能做。而且我們已經(jīng)有團(tuán)隊在做幾個不同的方向，應(yīng)該是今年下半年，最晚明年上半年陸續(xù)有產(chǎn)品出來?！?/p>

以下為該議題文字實(shí)錄。

從0到1的標(biāo)準(zhǔn)

孟為（汽車商業(yè)評論執(zhí)行主編）：四位嘉賓好，我們剛才發(fā)布造車新勢力排行榜提到了新勢力和新實(shí)力的問題，無論怎樣都帶有新的字頭在這兒，對大家來講是新的品牌，需要面臨很多的問題。我想問問各位，比如我們在今天這個節(jié)點(diǎn)上，第一期榜單是2016年，相比那個時候大家面臨的生存問題還有沒有類似的這種壓力？我們現(xiàn)在是怎么樣設(shè)想的？同時最近大家也一直在提到比較有意思的概念，你這個企業(yè)是否從0走到了1的過程？大家衡量標(biāo)準(zhǔn)不一樣，有的人覺得銷量達(dá)到什么水平就完成了這樣的過程，有的人認(rèn)為完成企業(yè)IPO上市以后達(dá)到了這樣的過程。請各位談一談您企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展是什么樣的過程，是從0到1的過程還是已經(jīng)完成了這個節(jié)點(diǎn)？如果說還在這個路上，到1標(biāo)志性的事件是什么？我們怎么判斷這個過程？盧總先開始。

盧放（嵐圖汽車CEO）：首先感謝交流這個話題，從0到1的過程比較難以回答，1的標(biāo)準(zhǔn)是什么？是完成產(chǎn)品研發(fā)階段就算完成從0到1的過程還是完成銷量還是完成公司的整體構(gòu)建？這個對我們來講是比較難以去回答的問題，或者比較難以界定的事情。

但是不管怎么樣，我覺得一個公司未來要在市場上生存下來的話，我們還需要有很多事情要去做。

第一件事情，我們要構(gòu)建我們公司，而且要全價值鏈地構(gòu)建公司，要完成研發(fā)體系的建設(shè)、制造體系的建設(shè)、供應(yīng)鏈體系的建設(shè)、營銷體系的建設(shè)還有服務(wù)體系的建設(shè)。所以這件事情是長期的過程，而且是比較難的過程。剛才在演講過程中我也有講，我們構(gòu)建這個體系，對于嵐圖來講我們要構(gòu)建ToC的體系，我們整個運(yùn)行的邏輯還有整體思維模式可能都要完成巨大的轉(zhuǎn)變。所以這個我覺得是完成從0到1必然經(jīng)歷的事情。

第二件事情從產(chǎn)品角度來講要開發(fā)符合市場、用戶需求的產(chǎn)品，帶給用戶更好體驗(yàn)的產(chǎn)品。一款產(chǎn)品肯定不行，因?yàn)橐豢町a(chǎn)品只能覆蓋很小的群體，我們要開發(fā)一系列的產(chǎn)品，如果這一系列的產(chǎn)品都要符合需求，也是從0到1的過程。

還有銷量的問題，我們銷售也要完成ToC的銷售模式，整個公司支持銷售來完成銷售ToC模式的轉(zhuǎn)變，這個對我們來講也是需要構(gòu)建的。

所以我想從0到1的過程當(dāng)中，這些事情我們都要做，具體哪件事情完成是1，也很難界定，需要交給社會、用戶去對我們進(jìn)行評價或者判斷。

孟為：馮總，我們做的不是新品牌，但我們做的是新事業(yè)，這個過程從0到1怎么走，到1的時候我們怎么來界定或者我們這個品牌完成了它的轉(zhuǎn)型或者完成了它新的階段的小目標(biāo)？

馮擎峰（路特斯集團(tuán)全球CEO）：我對1的理解，當(dāng)你進(jìn)入可復(fù)制的時候才算進(jìn)入1。比如從iphone11到iphone13，它就是可復(fù)制的過程，iphone1是從0到1的過程。但是目前在變局當(dāng)中，尤其在不斷的創(chuàng)新與變化的過程當(dāng)中，誰說誰達(dá)到了1，可復(fù)制了，尤其在這個汽車領(lǐng)域，我認(rèn)為都還沒有達(dá)到。如果說單純從過去燃油時代的話，太多的企業(yè)都達(dá)到了?？赡軓母Ｌ氐腡型車開始，就進(jìn)入了可復(fù)制的階段。

但是做企業(yè)來講，很難說我完全就可復(fù)制了，因?yàn)榭偸悄阍诓粩嗟乇粍e人追趕、超越甚至顛覆。我認(rèn)為做企業(yè)就像爬山一樣，當(dāng)你站在一個山峰的時候你會看著另外一個山峰高，但是你要想到達(dá)另外一個山峰，唯一的辦法就是重新下到谷底，從谷底重新開始爬起。

當(dāng)然當(dāng)你再下到谷底的時候，你已經(jīng)比原來更強(qiáng)大了，因?yàn)槟阍?jīng)登過一個山峰，再登另外一個山峰的時候，雖然它比現(xiàn)在更高，但是你已經(jīng)具備了一定的實(shí)力，再登更高山峰的時候，你成功概率會增加。所以我認(rèn)為我們一直在路上。

孟為：也就是說還會有相當(dāng)長的一段路要走。

馮擎峰：要去克服吧。

孟為：朱總，您的企業(yè)您覺得完成了階段性的小目標(biāo)嗎？或者怎么樣對于您來講是一個滿意的小目標(biāo)？

朱江明（零跑汽車創(chuàng)始人、董事長）：我覺得我們現(xiàn)在還是一個非常的危險期，因?yàn)橐粋€企業(yè)只有現(xiàn)金流為正或者盈利以后你才度過危險期，才成為一個真正的企業(yè)，這是我的看法。

我始終把我自己當(dāng)做現(xiàn)金流，拿我黨的創(chuàng)業(yè)史來比喻的話，我認(rèn)為我們已經(jīng)翻過了雪山，還沒有走過草地，如果零跑進(jìn)入了資本市場，這個時候我們說到達(dá)了延安，可以考慮下一步的發(fā)展。只有你真正盈利了，這個時候你才可以成為一個真正的企業(yè)，一個比較成熟的企業(yè)。

孟為：張勇總呢？您的企業(yè)正在路上，我們下一段您的目標(biāo)是什么？在這過程當(dāng)中可能會遇見哪些挑戰(zhàn)？

張勇（哪吒汽車聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO）：為什么人家說現(xiàn)在造車的門檻越來越高，原來你只要有個PPT出來把你品牌發(fā)布了，把PPT圖片發(fā)布了，這就算入門了。后來又提高為你要有一臺車要交付，你得賣，現(xiàn)在又不行了，這門檻又提高到了月銷你得過萬。我覺得到今年年底，月銷得過兩萬，到明年可能月銷得過三萬，這是造車的門檻會越來越高。確實(shí)是給后續(xù)的新進(jìn)入者造成了很高的門檻或壁壘。

為什么說門檻？什么叫門檻？門檻就是你進(jìn)門還是沒進(jìn)門，進(jìn)了門才叫活著，在門外就是死的。所以按照這個標(biāo)準(zhǔn)來說的話，那就是永遠(yuǎn)在路上了，就不存在說你永遠(yuǎn)的活著了。

至于我們內(nèi)部來講，什么叫活著？或者什么叫活得好？我覺得有三個指標(biāo)：

第一個，規(guī)模。還是得靠規(guī)模，做ToC的產(chǎn)品沒有規(guī)模，一年賣一萬臺利潤再高沒有用，還是活不下去，因?yàn)椴豢沙掷m(xù)，后續(xù)產(chǎn)品研發(fā)投入是沒錢的，也沒有品牌勢能。規(guī)模至少得50萬臺，那才叫安全。

第二個，現(xiàn)金流和盈利。企業(yè)做到現(xiàn)金流為正，下一步做到盈利，盈利之后或者現(xiàn)金流為正就有造血能力，這是第二個標(biāo)準(zhǔn)。

第三個，你的產(chǎn)品和技術(shù)在五年之內(nèi)或者五年之后是不是過時？現(xiàn)在可能看著眼前日子過得很好，但是沒有研發(fā)投入，沒有持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，未來還是會落后。我覺得這三個標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成，至少我們內(nèi)部企業(yè)在評判的時候，我覺得這叫做活著的標(biāo)準(zhǔn)，我們也是照著這個標(biāo)來卡自己，希望盡快能夠活著，活得好。

爭奪消費(fèi)者

孟為：謝謝張總。我們提出了活著的標(biāo)準(zhǔn)，我們現(xiàn)在也面臨一個問題，大家都能看到智能電動化新的賽道，包括大家已經(jīng)在入局，后面還會有更多的人這樣進(jìn)來。前兩天看了一個報告，說是新一代消費(fèi)者可能只在兩個半品牌之間去做選擇，在這過程中除了智能電動化的新以外，我們各自企業(yè)怎么樣去理解新？讓消費(fèi)者能夠有一個什么樣的抓手去認(rèn)識你這個品牌？真正未來去選擇你？還是從盧總談?wù)勀南敕ā?/p>

盧放：怎么能夠讓消費(fèi)者去快速地選擇我們，或者讓更多用戶去理解我們，我們在內(nèi)部也在思考這個問題。從嵐圖的角度來思考，我們也在想，也在做一些事情。什么事情？就是我們?nèi)绾闻c用戶建立更直接的聯(lián)系？這樣用戶體驗(yàn)就會很新。因?yàn)樵瓉碛脩艨赡苊鎸?jīng)銷商，或者面對的是一個組織，他可能面對的是冷冰冰的組織。我們現(xiàn)在在想未來嵐圖和用戶之間是什么關(guān)系？因?yàn)槟銟?gòu)建什么樣的關(guān)系才能決定你和用戶之間是否選擇或者被選擇？所以我們要構(gòu)建與用戶共創(chuàng)、共享的關(guān)系。

2019年我們創(chuàng)立嵐圖公司的時候，我們就堅持與用戶做共創(chuàng)、共享，包括第一臺、第二臺車都有用戶參與設(shè)計。當(dāng)然這個設(shè)計只是共創(chuàng)而已，現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)出來投放市場之后，又給用戶更多共享的機(jī)會。在這里我想我們應(yīng)該去做，讓用戶有更多的發(fā)言權(quán)。這個發(fā)言權(quán)不是說我們給予用戶這樣的發(fā)言權(quán)，而是用戶要求有發(fā)言權(quán)，我們要去接受，這是我們和用戶之間的新型關(guān)系。

這可能在傳統(tǒng)主機(jī)廠或者傳統(tǒng)的造車過程中很難去進(jìn)行的關(guān)系，但是還好我們現(xiàn)在有一些各種各樣的手段，比如數(shù)字化的手段，我們能夠完成我們和用戶關(guān)系的構(gòu)建，這個構(gòu)建當(dāng)然需要很長期的過程。這是我們要去做的一件事情。

孟為：在構(gòu)建的過程當(dāng)中，我們怎么樣體現(xiàn)出差異化？現(xiàn)在大家都在提跟用戶要構(gòu)建新型的關(guān)系，對于嵐圖來講，我們在這個過程當(dāng)中希望跟用戶建立有沒有標(biāo)準(zhǔn)或者未來要達(dá)成什么樣的關(guān)系是您覺得我們真的成為一個用戶型企業(yè)？

盧放：我們嵐圖要成為用戶科技型企業(yè)，大家都在喊，但怎樣構(gòu)建關(guān)系，還有我們的關(guān)系為什么和別人的不一樣？我們品牌，我們自己有自己的獨(dú)特性，用戶選擇我們有他們選擇的理由，我們和用戶之間本身構(gòu)建的關(guān)系就是相對來說會比較獨(dú)特的關(guān)系。

另外我們嵐圖和用戶構(gòu)建關(guān)系的時候，我們更關(guān)注的是與用戶的共創(chuàng)和共享，尤其是后面共享對于我們來說也是非?？粗氐?。嵐圖有我們自己的用戶理念，總結(jié)成24個字：物有所值、價有所信，是在產(chǎn)品層面；購而不悔、用而無憂，是在用車方面；還有個很重要的就是賦能生活、收獲友情，這是用戶生態(tài)或者用戶社交方面。

我們希望無論是產(chǎn)品層面，包括用車服務(wù)方面還是車以外的生活方面，我們要和用戶建立起更多的連接。包括我們現(xiàn)在已經(jīng)有1萬多用戶，這1萬多用戶里真正構(gòu)建起了自己新的社交圈子，而且這個社交圈子不斷為它的生活提供新的能量、新的可能性。

我們通過這些構(gòu)建出相對來說獨(dú)特的關(guān)系。這個關(guān)系應(yīng)該會很重要的成為我們和用戶之間的紐帶，我們能為用戶真正實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)與共享。每個用戶也是獨(dú)特的，我們?yōu)橛脩籼峁┑姆?wù)也是獨(dú)特的，他一定會在我們這里找到他所需要的功能也好、能量也好，能夠支持他或者能夠幫助他改善他的生活也好，所以我們也想通過這種方式去構(gòu)建我們和用戶之間的關(guān)系，通過和用戶之間關(guān)系的構(gòu)建來促進(jìn)我們將來和用戶之間建立更緊密的關(guān)系。

孟為：馮總呢，我們路特斯在轉(zhuǎn)為電動化以后，怎么樣打造新的概念，如何讓消費(fèi)者去感知他？

馮擎峰：談到新大家都在逐新、求新、創(chuàng)新，但是不管你什么樣的新都應(yīng)該有一份堅守，就是你所給用戶提供的價值是什么？這是真正背后的邏輯，并不是說我做了一個全新的架構(gòu)這就叫新，并不是說我做一套軟件這就是新，而是說你這個架構(gòu)給用戶帶來了什么價值，我認(rèn)為這是每一個創(chuàng)新背后、求新背后最值得我們?nèi)ニ伎嫉?。你到底給用戶帶來的是什么？用戶是不會為技術(shù)而買單的，用戶只會為體驗(yàn)而買單。如果你說我的技術(shù)很牛，但是用戶體驗(yàn)很糟糕，我認(rèn)為沒有意義。所以說我們追求創(chuàng)新的背后，實(shí)際是要堅守一份用戶價值的內(nèi)在的靈魂。

還有對品牌來講，我們還是要做時間的朋友。像路特斯74年來我們一直給用戶提供的感受，我們一直沒有改變，現(xiàn)在不會改變，未來也不會改變。就像我剛才演講的時候所說的，用戶用路特斯的產(chǎn)品是為了取悅自己，我們這樣永遠(yuǎn)不會改變，這是我們給用戶的價值。

孟為：在新的背后還是有很多的堅持在這個里邊的。剛才盧放總提了用戶的共創(chuàng)，馮總提了用戶的價值，朱總您如何理解新呢？怎么讓消費(fèi)者更好的認(rèn)知到您的品牌？

朱江明：首先我還是非常認(rèn)同張總發(fā)言時說的，產(chǎn)品永遠(yuǎn)是1，有了這個1才有后面的0，所以首先就是產(chǎn)品有競爭力，第二個是服務(wù)要滿意、要到位，這個時候你才是真正產(chǎn)生了口碑，更多的用戶才會1傳10、10傳100的去認(rèn)同你，這樣才會慢慢的形成品牌，這是我的理解。

孟為：張勇總呢？我們?nèi)绾卫斫庑?，包括哪吒馬上要上新車了，怎樣讓用戶理解你的新，把你最終選擇清單上的那輛車？

張勇：這個新肯定是你要區(qū)別于老汽車嘛，有新就有老，現(xiàn)在看來是燃油車大家覺得是老。第二個就是原來只是一個A點(diǎn)到B點(diǎn)的運(yùn)輸工具，現(xiàn)在還想把它做成智能終端，這是第二個新。第三個一幫新勢力都做新能源的時候，你在里面怎么體現(xiàn)新？新不僅僅是要和老的比起來要新，我們四個人在一起我還要有我的新，其實(shí)這個難度還是挺大的。

我的理解新就是三個方面：第一個新確實(shí)是你的產(chǎn)品上要給用戶體驗(yàn)，你的性能、你的交付、你的舒適性這些要感覺與眾不同。跟別人、跟老的燃油汽車是有不一樣的地方，讓他覺得這個車感覺是新鮮的。

第二個是我始終認(rèn)為中國還有那么多的保有量超過3億了，當(dāng)然還有很多的人沒有車，還有很多的人不富裕，月均收入5000塊錢以下的，大概占了好大一個比例，數(shù)字我記得不是特別清楚，應(yīng)該是90%以上的人月均收入低于5000，所以我們怎么樣為這種大眾服務(wù)？我覺得做高性價比的產(chǎn)品。第一層級把產(chǎn)品性能做好，第二層級把原來高不可攀的這些產(chǎn)品、品牌把它價格打下來，通過技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新把產(chǎn)品降下來，做好高性價比產(chǎn)品用戶買單。第三個我們在交付層面上，在服務(wù)層面上也要體現(xiàn)出新。

我們現(xiàn)在很多都是直營的模式或者說有經(jīng)銷商但是經(jīng)銷商也是類直營來管理，價格透明、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)透明都是新，售后服務(wù)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。這種讓用戶覺得買了你的車之后他沒有后顧之憂，甚至讓他舒服，有求必應(yīng)，沒求的時候我也來跟你聯(lián)系、聯(lián)系。我覺得渠道的創(chuàng)新、服務(wù)模式的創(chuàng)新也是核心競爭力。

我們現(xiàn)在在座的各位可能很多人羞于談渠道，覺得賣渠道這東西就太low了，但是我認(rèn)為這恰恰是未來的核心競爭力之一，我認(rèn)為就是兩輪驅(qū)動：一個產(chǎn)品，一個是渠道。所以這三個新都得要體現(xiàn)出整個企業(yè)經(jīng)營的方方面面，我們還是堅定的保持初心，為人民造車，為高品質(zhì)的車打造適當(dāng)?shù)膬r格，做好我們的服務(wù)，讓別人用車無憂，這就是我們企業(yè)經(jīng)營的思想和理念。

過程中還有一層新就是企業(yè)組織和流程的新，怎樣能保證你能實(shí)現(xiàn)用戶關(guān)注的三個方面：產(chǎn)品要好、價格要便宜、售后服務(wù)交付要及時。你可能在組織、流程上、快速反應(yīng)上、面向用戶的企業(yè)組織模式上要做很多的變化。所以它是相輔相成的，它應(yīng)該是體系能力，只有你整個企業(yè)的體系能力做到了新，你最后的結(jié)果給用戶的感覺才是新的。

各顯神通

孟為：謝謝張總。我接著您的話題再問一個，您剛才提到我們需要為人民造車，我們之前也提到了技術(shù)平權(quán)的理念。我們剛剛推出的哪吒S也是一種品牌向上的動作，在這個過程當(dāng)中或者這個關(guān)系過程當(dāng)中，我們是做了怎樣的調(diào)整？是戰(zhàn)略方向要調(diào)整還是說這里會給我們帶來怎樣的變化？像您說了我們多了新產(chǎn)品、多了新的客戶群，可能會帶來整個組織各方面都會有變化，這方面我們是怎么思考的？

張勇：這個車用了很多新技術(shù)、新架構(gòu)、造型、內(nèi)飾，確實(shí)用了很多新的東西，但是它的用戶定位其實(shí)沒有變化，我們還是為工薪或者中產(chǎn)階層來服務(wù)的。可能20年前為大眾造車是賣5萬塊錢的車，隨著人民群眾的收入水平提高，消費(fèi)需求、消費(fèi)升級的欲望也在增強(qiáng)，十年前可能做10萬塊錢的車，豪華車或者叫合資品牌只有有錢的人買。

那時候一個桑塔納都20多萬，但是現(xiàn)在的大眾造車門檻提高了，我就是一個工薪階層，我老家是在河南的一個縣城，我有親戚朋友他就是工薪階層，但是他買的車都是20萬左右的車，甚至還有更高一點(diǎn)的，豪華車品牌的入門級，你說他本來就是我的目標(biāo)用戶群體，但是我還去做一款10萬、15萬塊錢的車?？赡苄枨笞兓耍业亩ㄎ徊蛔?，用戶定位不變，我的初心不變。我把好的車賣便宜的價格這個初心不變，那我的戰(zhàn)略定位就沒有變化。

孟為：問朱總，零跑面臨跟哪吒差不多產(chǎn)品在向上、品牌在向上的過程，我們也推出很多新的技術(shù)，包括我們也在自研芯片，我想知道對于您來講和早期的創(chuàng)業(yè)相比，您對于智能電動車的理解和包括現(xiàn)在市場需求的理解有什么樣的變化？能不能跟我們分享一下？

朱江明：整體來說還是按照我們自己的預(yù)期，我們自己造車的思路和理念就是堅定不移的保持我們自研自造堅持下去，更希望我們用這種模式有更好的去平臺化、更好的系列化，打造更有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。如果說很多零部件都是采用外購的話，它就會面臨著不同供應(yīng)的比較。

比如同一平臺的車，這款車用了A供應(yīng)商的零件，他到另外一款的時候，A供應(yīng)商不肯降價，哪怕同平臺的車也變成你不得不去選B或者C點(diǎn)，這個就會造成你的體系延續(xù)性和成本和規(guī)?；膬?yōu)勢都沒有。所以我們零跑整體是未來A、B、C三個平臺，三個系列完全是平臺化的架構(gòu)，無論是智能網(wǎng)聯(lián)、智能駕駛還是我們的動力等等，都是采用這種平臺化的思路，最終是打造產(chǎn)品的核心競爭力，有了這個核心競爭力以后還是要打造極致的產(chǎn)品。

包括像我們的C11，我們18萬500公里續(xù)航的SUV的產(chǎn)品，我們的配置比BBA同檔次的SUV他們40萬、50萬的配置，我指的是燃油車當(dāng)然也包括電動車，也還沒有我們的配置高，這個就是為大眾提供更好的產(chǎn)品去打動我們的消費(fèi)者。謝謝。

孟為：您也是面臨消費(fèi)需求不斷在升級，所以我們要推出更新的產(chǎn)品去適應(yīng)這個市場。我想再追問一個問題，比如說在了解市場需求過程中，您是通過一個什么樣的渠道，比如現(xiàn)在大家都在提客戶直聯(lián)，您能不能分享一下您是通過什么樣的渠道能夠更好地把握市場的趨勢呢？

朱江明：現(xiàn)在不管是我們自己的直營，還是我們的經(jīng)銷商，我們是每一輛車時刻都是跟客戶在直聯(lián)的，包括我們的APP，以及我們的后臺，都是始終跟客戶有緊密的連接，這個是我想跟傳統(tǒng)燃油車的模式不一樣的地方。我們是知道客戶在哪里，交完車以后始終有連接，通過這些更好地去了解我們產(chǎn)品哪一些方面還需要去改善，怎么樣更加知道用戶對下一代的產(chǎn)品有什么需求，這是從市場銷售方面跟傳統(tǒng)汽車最不一樣的地方。

孟為：我也想問一下馮總，其實(shí)我們做的高端的跑車，它的人群相對來講是比較固定的，可能受眾的范圍相對小一點(diǎn)，我想知道我們在做這樣一個百萬級別的跑車轉(zhuǎn)向電動化的過程當(dāng)中，我們怎么樣去讀懂他們的需求，我們在比如品牌的傳承，包括大家對于速度的喜愛過程當(dāng)中和我們未來要面臨的創(chuàng)新，包括智能化的這些創(chuàng)新之間，我們怎么樣去做一個平衡？

馮擎鋒：其實(shí)不用平衡，我們該堅守的我們永遠(yuǎn)會堅守，比如給用戶帶來駕駛的樂趣，駕駛的樂趣就體現(xiàn)在操控、加速、過彎等等，這個是我們永遠(yuǎn)堅守的，我們不用去，甚至不會妥協(xié)的，妥協(xié)都不會，更不用說去平衡了。

其實(shí)電動車的核心在于智能化，通過智能化的手段和方式，給用戶在駕駛過程當(dāng)中提供更多的方便、快樂，甚至于更好的駕駛，更加優(yōu)越的駕駛，我們叫“賽道級”智能駕駛。其實(shí)我們提出“賽道級”智能駕駛不僅僅是因?yàn)槲覀兩谫惖?，更重要的是通過這樣智能性的輔助讓每一個人都能夠成為賽車手一樣，你哪怕沒有開過賽車，上了賽道以后，通過我們這樣的輔助，你就能夠成為賽車手。

所以說我們堅持的永遠(yuǎn)堅持，不會妥協(xié)，需要有更多好的體驗(yàn)的我們?nèi)プ非髣?chuàng)新。

孟為：在這個創(chuàng)新過程您覺得最大的挑戰(zhàn)來自哪里？

馮擎鋒：挑戰(zhàn)我相信大家都是共同面對的，因?yàn)椴粌H僅是對我而言是新的，對所有人來講都是新的。

孟為：其實(shí)我們也需要不斷地去嘗試，不斷地去跟用戶溝通，未來能達(dá)成更好的目標(biāo)。

馮擎鋒：突破自己吧。

孟為：我想問一下盧總，您剛提了用戶共創(chuàng)，大家提了我們產(chǎn)品是要滿足消費(fèi)者的需求，我也想問一個問題，您作為新實(shí)力，我們背后有很強(qiáng)的東風(fēng)集團(tuán)的背景在這個過程當(dāng)中，我們?nèi)绻敫玫厝ジ脩糇鰷贤?，去滿足他們的需求，在這個過程當(dāng)中可能會涉及到體制的變化和創(chuàng)新，包括組織流程上的變化，您能不能跟我們分享一下我們作為這樣一個類似于從傳統(tǒng)車企孵化出來的創(chuàng)新公司，我們是怎么樣來做這些事情的？

盧放：剛才您講我們有很強(qiáng)的東風(fēng)的背景，因?yàn)闁|風(fēng)是我們的母公司，從東風(fēng)成立之初起，東風(fēng)是1969年成立，東風(fēng)成立之初東風(fēng)就帶有非常強(qiáng)的創(chuàng)新的基因和改變的基因。

為什么這么說呢？因?yàn)闁|風(fēng)公司是中國人自主創(chuàng)造的第一個完全自主設(shè)計工廠的公司，完全自主設(shè)計車型的公司。東風(fēng)集團(tuán)本身它就是一個特別能夠去包容創(chuàng)新或者是鼓勵創(chuàng)新、支持創(chuàng)新的公司，支持自主、支持自立自強(qiáng)的公司，它有很強(qiáng)的基因和很強(qiáng)的精神帶給了我們嵐圖。我們嵐圖也是不斷在突破體制機(jī)制上的規(guī)則，叫突破也行，叫挑戰(zhàn)也行，改變也行，可能改變更恰當(dāng)一些。比如我們嵐圖內(nèi)部要把傳統(tǒng)車企的觀念，從To B的觀念改成To C的概念，在這里有幾件事是我們要去做的。

首先我們的觀念要改變，我們嵐圖的幾千號人都要把自己從一個躲在經(jīng)銷商后面，躲在這個墻后面的工作機(jī)制改變成我們要直接去面向用戶，直接去傾聽用戶的聲音，直接去理解用戶的需求，直接去看用戶到底體驗(yàn)了什么，我們很多人思維觀念要首先轉(zhuǎn)變。

另外就是我們工作的方法方式要改變。這個工作方式方法的改變很大程度上要涉及到公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的改變，甚至業(yè)務(wù)流程上的改變，當(dāng)然我們現(xiàn)在也在做一些突破性的嘗試。

我在我們內(nèi)部也在講怎么樣能夠把整個公司面向用戶？按照傳統(tǒng)車企來講，研發(fā)是躲在銷售公司后面，生產(chǎn)制造也是躲在銷售公司后面，我們銷售公司又是躲在經(jīng)銷商后面，這一層層躲在后面就很難直接聯(lián)系?，F(xiàn)在我們通過什么樣的手段和方法能夠直接面對用戶？這件事情我們內(nèi)部也在嘗試。剛才朱總也講，我們可以通過APP也好，可以通過車本身去了解用戶需求或者了解用戶的喜好，包括APP我們可以有很多方式來去做，但這些只是表面上的工具而已。背后是我們的工作流程和工作的方式方法怎么改變，這件事情現(xiàn)在在嵐圖內(nèi)部也正在做嘗試，我們母公司也很支持我們來去做這樣的創(chuàng)新性的嘗試。

競爭&融合

……

借一種能力

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（詳見汽車商業(yè)評論雜志報道）

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