華為的管理進(jìn)步，正如郭平說的，要立足在項(xiàng)目管理進(jìn)步的基礎(chǔ)上，要好好培養(yǎng)及選拔項(xiàng)目管理的8大員，建立起成熟的程序、龐大的優(yōu)質(zhì)管理隊(duì)伍。我們要以戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的方式，建立起項(xiàng)目管理的干部、專家資源池，要通過人員循環(huán)流動(dòng)任職的方式，把先進(jìn)的方法、高效的能力，傳遞到代表處去。要善于發(fā)現(xiàn)“金種子”，并讓他們到各地去開花。這些變革都是各級(jí)組織發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，也是培養(yǎng)干部、識(shí)別干部的實(shí)踐基地。

——任正非

前華為副總裁李一男，某一次給任正非寫了一個(gè)報(bào)告，他在報(bào)告中建議高層領(lǐng)導(dǎo)一年一換，這樣就不容易形成個(gè)人權(quán)力圈，不容易造成公司發(fā)展整體不平衡。任正非覺得這個(gè)建議非常好，于是決定立刻在公司內(nèi)部進(jìn)行推廣。

不過，這種崗位輪換的制度并不是華為的專利，實(shí)際上，早在多年前，IBM公司就實(shí)行了一種名為“2-2-3”的崗位輪換制度，IBM公司規(guī)定一名員工如果在一個(gè)職位上工作2年，而且上一年的績(jī)效考核是2（即良好）以上，那么在他用3個(gè)月時(shí)間處理完在原職位所遺留的事務(wù)之后，就可以申請(qǐng)調(diào)換崗位。這種制度確保了IBM內(nèi)部人才的快速流動(dòng)，也激活了企業(yè)內(nèi)部的潛力與活力。

不僅如此，像德國西門子公司、瑞典愛立信公司、美國柯達(dá)公司也都在公司內(nèi)部或跨國分公司之間進(jìn)行了成功的崗位輪換，它們都曾依靠這種輪換制度來保持旺盛的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。

在學(xué)習(xí)和借鑒了西方企業(yè)先進(jìn)的制度之后，任正非在一次內(nèi)部談話中說道：“我們有一個(gè)原則，高中級(jí)主管要進(jìn)行崗位輪換。有個(gè)副總裁給公司寫了一個(gè)報(bào)告，建議高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)一年一換，不然容易形成個(gè)人權(quán)力圈，造成公司發(fā)展整個(gè)不平衡。我們主張沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人不能當(dāng)主管，沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人不能當(dāng)科長(zhǎng)。我們對(duì)基層操作人員實(shí)行相對(duì)固定的政策，提倡‘愛一行、干一行，干一行、專一行’。

干部輪換有兩種：一是業(yè)務(wù)輪換，如研發(fā)人員去搞中試、生產(chǎn)、服務(wù)，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成為高層資深技術(shù)人員。如果沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，他就不能叫資深，使他們朝這個(gè)方向努力。二是崗位輪換，讓高級(jí)干部的職務(wù)發(fā)生變動(dòng)，既有利于公司管理技巧的傳播，形成均衡發(fā)展，又有利于優(yōu)秀干部快速成長(zhǎng)?！?/p>

在這里，任正非明確規(guī)定，中高級(jí)干部必須強(qiáng)制輪換。因?yàn)槁毼辉礁叩墓芾黼A層，越容易對(duì)企業(yè)發(fā)展造成大的影響。經(jīng)過多年的發(fā)展，任正非發(fā)現(xiàn)華為內(nèi)部一些積習(xí)很深，某些干部在部門內(nèi)形成了利益團(tuán)體，形成了職位和權(quán)力的壟斷。另外過于穩(wěn)定的崗位也讓很多干部出現(xiàn)了消極怠工、故步自封的傾向，這些很容易對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成不良影響。

任正非曾經(jīng)將內(nèi)部出現(xiàn)的封閉、拖沓現(xiàn)象稱為淤泥，華為就像一條大河一樣，只有保持快速流動(dòng)的狀態(tài)，才能將泥沙沖洗得干干凈凈，一旦速度變慢，那么泥沙就會(huì)慢慢堆積起來，直到有一天，整條河再也流不動(dòng)了。在他看來，華為公司總有一天也會(huì)充滿淤泥的，那時(shí)候華為就會(huì)走向死亡，因此他非常警惕地告訴所有華為人：“為了使我們的淤泥永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)生，華為公司在管理中不會(huì)產(chǎn)生一個(gè)沉淀層，華為公司要加強(qiáng)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的循環(huán)和流動(dòng)，在考核評(píng)價(jià)中確定對(duì)人的價(jià)值評(píng)價(jià)……華為公司一定要有一種制度化的程序來保證這個(gè)企業(yè)不會(huì)產(chǎn)生一個(gè)沉淀層，不能讓水流緩了以后，岸邊都是淤泥。這不是靠領(lǐng)導(dǎo)人，靠一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人，然后一個(gè)人盯一個(gè)人能夠解決的。如果我們不加強(qiáng)干部的考核、評(píng)價(jià)和循環(huán)流動(dòng)的體系，公司總有一天誰都愿意留在有空調(diào)的房間里，享受舒舒服服的日子，誰都不愿意去艱苦奮斗，那么我們這個(gè)公司就死定了。我們至少在二三十年內(nèi)保持一定比例的速度發(fā)展，不能降低這個(gè)速度，一旦降低速度發(fā)展，我們內(nèi)部就沒有機(jī)會(huì)了。那你只能在那兒等著，等20年也沒有機(jī)會(huì)?！?/p>

換崗的目的就是為了在公司內(nèi)部建立一個(gè)比較活躍的勞動(dòng)力市場(chǎng)，從而促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，激活潛力。比如換崗會(huì)帶來經(jīng)驗(yàn)上的交流與傳播，實(shí)現(xiàn)信息與經(jīng)驗(yàn)的共享；換崗會(huì)避免結(jié)成利益群體，破除權(quán)力和職位的壟斷，給大家創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)公平的晉升環(huán)境；換崗實(shí)際上也是一個(gè)新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，每一次換崗，都會(huì)為相關(guān)人員學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能創(chuàng)造條件；換崗使得每一個(gè)人都變得更加靈活，也使得每一個(gè)人都變得并非不可或缺。有人戲稱華為是最穩(wěn)定的公司，無論誰離開公司，無論公司里少了誰，都不會(huì)造成太大的影響，其他人可以立即補(bǔ)充上來。

在華為公司，很多干部都經(jīng)歷過崗位輪換，最具代表性的可能就是華為前執(zhí)行副總裁毛生江。自從1992年進(jìn)入華為之后，毛生江在華為13年的職業(yè)生涯中，一共在8個(gè)部門工作過，個(gè)人的職位也隨之變動(dòng)了8次，他曾先后擔(dān)任華為研發(fā)部經(jīng)理、生產(chǎn)部總經(jīng)理、終端事業(yè)部總經(jīng)理、華為電氣副總裁、華為山東分公司總經(jīng)理、華為市場(chǎng)部副總裁、華為國際營(yíng)銷部副總裁、華為高級(jí)副總裁等一系列職務(wù)。很多人對(duì)于這樣的經(jīng)歷感到不可思議，但在華為內(nèi)部，有很多類似于毛生江這樣的人，也正是因?yàn)閾碛泻芏噙@樣的干部，華為內(nèi)部的循環(huán)變得更加順暢。

不過，華為的干部換崗并不是盲目的、隨意的，而是遵循一定的原則和規(guī)律，畢竟每年出現(xiàn)大量的人事橫向流動(dòng)，會(huì)加重人事部門的負(fù)擔(dān)，并給業(yè)務(wù)部門的工作造成一定的影響。在一般情況下，干部所換的多是一些和自己工作相關(guān)的崗位，他們擅長(zhǎng)去做這類工作，這樣干部可以發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)；要考慮崗位的實(shí)際需要和換崗人員實(shí)際能力；崗位輪換的時(shí)間周期必須科學(xué)合理。另外，換崗也必須堅(jiān)持自主自愿的原則，在這一方面，華為始終做得比較到位，因此成效顯著。