華為公司員工激勵(lì)的精髓，可以概括為一句話：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于價(jià)值貢獻(xiàn)、以奮斗者為本的多元化激勵(lì)機(jī)制。
我們從四個(gè)方面分別介紹。
一
以戰(zhàn)略為導(dǎo)向
柯達(dá)膠卷發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，最后卻被以索尼為首的數(shù)碼相機(jī)廠商給打倒了；諾基亞發(fā)明了智能手機(jī)，卻被以蘋果為首的智能手機(jī)廠商給打敗了。
他們?cè)诩夹g(shù)戰(zhàn)略方面似乎都沒有什么問題，為什么最終會(huì)陷入失敗呢？
最直接的問題在于激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的不合理：
固有的預(yù)算和考核機(jī)制無法調(diào)動(dòng)員工的積極性，成熟的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)沒有發(fā)展新產(chǎn)品和開拓新市場的動(dòng)力；新業(yè)務(wù)發(fā)展初期沒有太多經(jīng)濟(jì)利益的貢獻(xiàn)，新老業(yè)務(wù)有潛在的利益沖突。
反觀華為，任正非特別重視戰(zhàn)略分錢，在資源投放上高度聚焦戰(zhàn)略。
一些當(dāng)期并不能產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，但對(duì)公司持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義重大的業(yè)務(wù)，往往會(huì)為這些戰(zhàn)略貢獻(xiàn)設(shè)置單獨(dú)的激勵(lì)機(jī)制，包括干部晉升、配股、專項(xiàng)獎(jiǎng)等。
譬如說升官和發(fā)財(cái)，在華為二者往往是分開的。
假如你剛好被派到一個(gè)土壤肥沃的市場上去，這個(gè)地方原本經(jīng)營的很好，有著雄厚的積累和品牌的影響力，你能夠?yàn)楣緞?chuàng)造當(dāng)期的經(jīng)濟(jì)效益，能夠獲得比較多的獎(jiǎng)勵(lì)。
另一方面，在這樣的成熟區(qū)域一般很難有大的作為，缺少突破性的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，所以在這個(gè)市場上很難得到提拔。
如果被派到一些新的區(qū)域，一些被稱為鹽堿地的市場或者競爭對(duì)手主要的糧倉市場，在這些地方即便沒有顯著的經(jīng)濟(jì)利益，但是只要你能攻破一個(gè)口子，拿下一個(gè)山頭項(xiàng)目，往往能夠得到火線提拔。
但提拔并不意味著當(dāng)期可以分到很多的獎(jiǎng)金。
這就是這么多年以來華為在中國區(qū)的干部一直提拔較慢，海外地區(qū)的干部提拔速度較快的原因。
所以任正非主張，根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)量多少來確定經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，根據(jù)土壤肥沃的改造來確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。
兩者要兼顧，沒有當(dāng)期貢獻(xiàn)就沒有獎(jiǎng)金包，沒有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)就不能提拔。這也是華為多樣化激勵(lì)體現(xiàn)出來的精準(zhǔn)激勵(lì)的一個(gè)表現(xiàn)。
二
基于價(jià)值貢獻(xiàn)
要理解價(jià)值貢獻(xiàn)首先要理解標(biāo)準(zhǔn)。
高效地完成工作的人群，他們是一般的價(jià)值創(chuàng)造者。
而資本體現(xiàn)為一種投資行為，華為公司將他定義為一種價(jià)值創(chuàng)造要素，而不表現(xiàn)為一種獨(dú)特的資源。
這種要素獲得合理的財(cái)務(wù)回報(bào)即可，不會(huì)讓他得到超額的回報(bào)，不會(huì)像西方企業(yè)追求股東價(jià)值的最大化。
在上述定義基礎(chǔ)之上，華為的奮斗者工程就是基于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的閉環(huán)來打造“以客戶為中心，不與客戶爭利；以奮斗者為本，不讓奮斗者吃虧”的奮斗者的文化。
1.華為的價(jià)值評(píng)價(jià)
華為圍繞這個(gè)價(jià)值環(huán)，以價(jià)值評(píng)價(jià)為支撐實(shí)現(xiàn)價(jià)值的良性循環(huán)。
華為的價(jià)值評(píng)價(jià)有一套相對(duì)完整的體系，包括：
基于員工的PBC和KPI的績效管理體系；基于職位描述與評(píng)價(jià)的職位管理體系；基于能力、態(tài)度和關(guān)鍵事件的價(jià)值觀評(píng)價(jià)體系；基于組織績效目標(biāo)評(píng)價(jià)的年終述職制度；基于能力績效、素質(zhì)、品德、干部評(píng)價(jià)體系。
以上多維度的價(jià)值評(píng)價(jià)只是評(píng)價(jià)的工具，最后還是要落實(shí)到對(duì)某個(gè)具體人的評(píng)價(jià)。在員工貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)中如何保證評(píng)價(jià)的相對(duì)的客觀呢？
華為把對(duì)人和對(duì)事的評(píng)價(jià)是分離的，并且其運(yùn)作機(jī)制從某種意義上來說是相互矛盾的，這也是它的獨(dú)到之處。
比如對(duì)人的評(píng)價(jià)，華為的主張宜粗不宜細(xì)，要用曹沖稱象的方式來評(píng)價(jià)人，不能用顯微鏡的方式來評(píng)價(jià)人。
對(duì)事情的評(píng)價(jià)，華為的主張是宜細(xì)不宜粗。
所以在華為內(nèi)部對(duì)人和對(duì)事的評(píng)價(jià)是分別由AT團(tuán)隊(duì)和ST團(tuán)隊(duì)來分開來操作的。
AT團(tuán)隊(duì)是來自于ST團(tuán)隊(duì)的核心成員，主要負(fù)責(zé)對(duì)人的評(píng)價(jià)與決策，包括調(diào)動(dòng)、晉升、薪酬調(diào)整、配股等。大家簡單理解AT團(tuán)隊(duì)有點(diǎn)像政府部門或者國有企業(yè)的黨委班子，他們主要是評(píng)價(jià)人，不負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營管理。
華為的ST團(tuán)隊(duì)是負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的，所有業(yè)務(wù)層面的討論與決策均由ST團(tuán)隊(duì)進(jìn)行操作。
管人的AT團(tuán)隊(duì)的決策機(jī)制是從眾不從賢，它是民主集中制；而管事的ST團(tuán)隊(duì)的決策制止是從賢不從眾，是首長負(fù)責(zé)制。
我認(rèn)為這樣的安排是非?？茖W(xué)的，因?yàn)閷?duì)人的評(píng)價(jià)特別的復(fù)雜，不容易把握，需要由集體來決策，同時(shí)也可以避免任人唯親、拉幫結(jié)派。
華為AT的這種決策機(jī)制，確保了華為的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制的有效運(yùn)行，使得華為基于價(jià)值貢獻(xiàn)的多元化的激勵(lì)機(jī)制能夠起到持續(xù)激勵(lì)的效果。
2.華為的價(jià)值分配
華為的價(jià)值分配有兩個(gè)基本的機(jī)制：獲取分享制、評(píng)價(jià)分配制。
這兩個(gè)機(jī)制在某種意義上是互相對(duì)立、互相補(bǔ)充的。
1）獲取分享制
比如針對(duì)成熟和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，按照業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)單元給公司創(chuàng)造利潤的多少，遵照多勞多得的原則，以獎(jiǎng)金的形式進(jìn)行分配。
但是獲取分享制往往解決不了沒有經(jīng)濟(jì)效益或者當(dāng)期沒有經(jīng)濟(jì)效益，暫時(shí)無法評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)場景，比如新的業(yè)務(wù)、新區(qū)域或者中后臺(tái)部門等等。
2）評(píng)價(jià)分配制
比如對(duì)一個(gè)短期很難打開局面的市場，如果基于銷售業(yè)績或者基于利潤貢獻(xiàn)來進(jìn)行分配，顯然有失公允。
評(píng)價(jià)分配制會(huì)提前設(shè)定一個(gè)基準(zhǔn)的獎(jiǎng)金包，平衡瘦的市場和肥的市場，并基于這個(gè)基準(zhǔn)的獎(jiǎng)金包再設(shè)置一些關(guān)鍵的考核事項(xiàng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
華為提出激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的基本導(dǎo)向就是“一國一政”，每個(gè)國家的情況不一樣，激勵(lì)方案就不一樣，這就是基于價(jià)值貢獻(xiàn)的原則設(shè)計(jì)的有針對(duì)性的激勵(lì)方案。
三
以奮斗者為本
相信大家都聽說過華為的奮斗者文化，華為公司是如何定義奮斗者的？華為把員工分為三類。
第一類是普通的勞動(dòng)者。
在華為他們是十二級(jí)以下的員工，這一部分員工適于《勞動(dòng)法》的管理體系，享受勞動(dòng)者的各種權(quán)益，包括法定的假期、加班工資、帶薪年休假等。
針對(duì)普通的勞動(dòng)者華為保證他們的收入達(dá)到或者是略高于市場平均水平就可以了。
第二類是一般的奮斗者。
對(duì)應(yīng)杰克·韋爾奇的活力曲線，一般奮斗者大概是處于曲線中段的這部分人，他們大概占全體員工的60-70%左右。
這部分員工盡管也有著奮斗的傾向，但他們不是積極的奮斗者，更多會(huì)期望每天下班之后能夠按時(shí)回家，能夠盡可能地保證自己的業(yè)余生活。
通過衡量，華為只要確信他們的輸出和貢獻(xiàn)大于公司所支付給他們的成本，就可以繼續(xù)留用，華為也會(huì)保證他們的報(bào)酬略高于市場水平。
第三類人就是華為公司所倡導(dǎo)的真正的奮斗者。
他們?cè)敢夥艞壈惨莸纳?，愿意為了自己的使命追求，放棄各種假期，放棄加班費(fèi)，他們是華為公司核心的奮斗者，是華為的中堅(jiān)力量。
華為會(huì)將獎(jiǎng)金的分配、股票激勵(lì)、晉升和成長的機(jī)會(huì)優(yōu)先向他們傾斜，保證他們有豐厚的收入，并達(dá)到業(yè)界最高的收入。
四
多元化激勵(lì)
基于人性的復(fù)雜和多元化的場景，華為公司設(shè)立了非常豐富的激勵(lì)方式。
《華為基本法》第18條也明確規(guī)定：
華為可分配的價(jià)值主要包括組織權(quán)利和經(jīng)濟(jì)效益，分配的形式不僅僅是金錢或者經(jīng)濟(jì)利益，還包括發(fā)展的機(jī)會(huì)。
也就是說除了工資、獎(jiǎng)金、醫(yī)療保障之外，還包括股權(quán)、分紅、退休保障，以及其它的一些人事待遇。
國內(nèi)很多企業(yè)激勵(lì)員工的方法除了用錢還是用錢，最后容易導(dǎo)致員工斤斤計(jì)較，一切向錢看。
華為的激勵(lì)方式非常靈活多變，我們叫做多元化激勵(lì)，主要體現(xiàn)在如下五個(gè)方面。
第一，多重。
員工的經(jīng)濟(jì)收入包括工資、獎(jiǎng)金、分紅、專項(xiàng)獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼等等多重結(jié)構(gòu)。
第二，多次。
華為的分配包括月度的分配，也包括季度的績效獎(jiǎng)金、年度的獎(jiǎng)金，甚至包括跨年度的TUP和一些不定期的專項(xiàng)獎(jiǎng)。
第三，多種。
激勵(lì)不僅對(duì)應(yīng)到金錢，還包括到榮譽(yù)、晉升、認(rèn)證資格，以及一些成長的機(jī)會(huì)。
第四，多人。
華為的分配和激勵(lì)方式會(huì)盡可能覆蓋到大部分員工，比如華為內(nèi)部有一個(gè)非常有名的榮譽(yù)獎(jiǎng)叫明日之星，基本上會(huì)覆蓋到80%的員工，盡可能激發(fā)到每一個(gè)人，營造人人爭做英雄的氛圍。
第五，多場景。
華為的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，成熟的業(yè)務(wù)、新的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略任務(wù)，有老紅軍（老員工）、新四軍（新員工），在不同的業(yè)務(wù)場景下不同的激勵(lì)方式來匹配，盡可能做到精準(zhǔn)激勵(lì)。
以上就是今天分享的華為公司員工激勵(lì)理念理論和體系實(shí)踐。
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