過去幾年，場景開拓是電商行業(yè)發(fā)展的“主旋律”，其中社交電商、直播電商、內(nèi)容電商都取得了堪稱“驚艷”的成績。與這些如今耳熟能詳?shù)拿~相比，大眾對近場電商的概念仍然略感陌生。

這也與近場電商探索不順有很大關(guān)系。雖然巨頭們對近場電商的布局由來已久，但大都表現(xiàn)乏善可陳。但這一局面很可能在今年將得到改觀。

今年以來，巨頭們加速了近場電商的布局，連此前入場較少的拼多多也開始在今年4月招商，開展同城購業(yè)務(wù)。

巨頭加碼近場電商，很大程度上是受到了疫情短期催化的影響。疫情期間，食品飲料、生活快消等基礎(chǔ)品類的近場電商需求激增，對貨架電商的部分SKU形成了一定替代效應(yīng)。

盡管巨頭加碼近場電商，但回到實際的業(yè)務(wù)進展，相比傳統(tǒng)電商，近場電商仍然是一個覆蓋品類更少，利潤更薄的“苦”生意。

近場電商主要覆蓋的是重時效且SKU較少的品類，目前難以延展到其它品類。原因在于，近場電商的成本結(jié)構(gòu)，需要消費者付出更高的價格，如果不是對時效要求較高的商品，用戶更青睞在傳統(tǒng)電商中下單。

此外，巨頭無論是自營還是采取聚合線下零售店的方式，都無法擴充高SKU的品類。以自營為例，巨頭自營只適合少SKU的品類，而多SKU品類，巨頭自營很難做到足夠的豐富度，并且由于多SKU，巨頭也要做更大規(guī)模的采購，帶來更大的采購成本及壓力。

除了目前覆蓋的品類較少外，近場電商的業(yè)務(wù)成本也高于傳統(tǒng)電商，其成本不僅包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以及高運營難度下需要付出更多的人員成本。

可以預(yù)見，近場電商作為電商業(yè)態(tài)的重要補充，仍然有相當長的路要走。

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疫情催化，巨頭加碼近場電商

從用戶需求角度出發(fā)，近場電商主要用于滿足用戶同城購物需求，交付依賴本地倉儲及配送網(wǎng)絡(luò)，屬于本地化屬性較強的電商市場。

近場電商并非新鮮事物。事實上，電商巨頭對近場電商的布局早就開始了，此前的020、新零售、社區(qū)團購等業(yè)務(wù)，都是巨頭對近場電商的探索。但現(xiàn)在回看，上述業(yè)務(wù)取得的成績多少有點乏善可陳。

不過，饒是如此，巨頭對近場電商的布局也并未停止，近期甚至有加速布局的趨勢。

阿里、京東、美團在這個領(lǐng)域蟄伏多年的玩家，都在近期加大了近場電商布局。比如“美團的近場電商業(yè)務(wù)之一，美團閃購提出要在2022-2024年開設(shè)一萬個“閃電倉”，京東則為進一步完善近場電商的履約能力，增持達達。而此前并未對近場電商涉足較少的拼多多也開始下場，今年四月，拼多多在上海部分地區(qū)上線了“48小時內(nèi)達”服務(wù)，并且“同城配”業(yè)務(wù)已經(jīng)開始招募商家。

究其原因，巨頭加碼近場電商是疫情短期催化的結(jié)果。今年以來，疫情導(dǎo)致多省市交通管制，影響了傳統(tǒng)電商的交付。這使用戶在食品飲料、生活快消品等基礎(chǔ)品類的同城購物需求激增，增長研究社經(jīng)過數(shù)據(jù)調(diào)研總結(jié)到，“基礎(chǔ)品類需求激增，推動了近場電商規(guī)模的快速擴張，對貨架電商的部分SKU形成了強的替代效應(yīng)?！?/p>

這一點在巨頭的財報上也多少有所體現(xiàn)。一季度，巨頭傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)增速下降的背景下，近場電商卻保持了較快增長。其中，阿里在財報中提到，本地生活業(yè)務(wù)中，來自非餐（生鮮及藥物）的訂單量增長顯著。而美團也在財報中提到，新業(yè)務(wù)同比增長47%，最大的推動業(yè)務(wù)正是零售業(yè)務(wù)的增長。

長期來看，用戶在疫情期間培養(yǎng)起來的近場電商消費習(xí)慣，有可能在以后中延續(xù)，這就好比，當年非典培養(yǎng)了用戶遠場購物的消費習(xí)慣。這自然也會加速巨頭們布局近場電商。

而拋開疫情影響，即使從電商行業(yè)的發(fā)展說，電商巨頭布局近場電商也是必要之舉。

一方面，傳統(tǒng)電商已經(jīng)遇到瓶頸，巨頭們需要更完善的電商布局來穩(wěn)住基本盤并且尋找業(yè)務(wù)增量。由此，阿里提出遠、中、近電商場景結(jié)合，京東提出全渠道電商，本質(zhì)上都是通過加碼近場電商延伸電商場景，獲取新增長。另一方面，近場電商也符合電商發(fā)展的規(guī)律，電商發(fā)展至今核心是業(yè)務(wù)效率的提高，近場電商由于本地化的屬性具有傳統(tǒng)電商無法比擬的時效優(yōu)勢，是電商業(yè)態(tài)的必要補充。

那么，巨頭頻頻加碼的近場電商如今處于怎樣的發(fā)展情況呢？

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近場電商是個“苦”生意

從現(xiàn)階段看，如果與傳統(tǒng)實物電商對比，近場電商是一門覆蓋品類更少，利潤更薄的生意。

在品類上，根據(jù)招商證券的總結(jié)，近場電商的主要覆蓋品類為生鮮、百貨、日用食雜等。招商證券做的一份消費者調(diào)研顯示，用戶在近場電商中最青睞購買的是水果、休息零食等生鮮、百貨品類。此外，巨頭的招商類目也傾向生鮮、百貨等品類。比如，拼多多同城配目前主要招商品類包括禮品鮮花、低溫奶、定制蛋糕等。

（用戶在近場電商中最喜歡下單的品類對比）

從品類選擇也不難看出，近場電商覆蓋品類的共性是時效要求高、SKU少。長期來看，近場電商也很難向時效要求低、SKU多的品類延伸。品類覆蓋有限，是由供需兩端共同決定的。

在需求端，如果品類不具備高時效的特點，用戶更青睞在電商平臺購買。原因在于，近場電商需要消費者分攤一部分成本，主要體現(xiàn)在運費上。近場電商由于即時配送以及同城購物的限制，很難像傳統(tǒng)電商一樣通過規(guī)?；唵螇旱臀锪鞒杀尽Ｉ耆f宏源證券數(shù)據(jù)顯示，近場電商配送成本是6-8元/單，而傳統(tǒng)電商是1-3元/單。多出的配送成本，需要用戶分攤，京東近場電商業(yè)務(wù)負責(zé)人曾說過，近場電商跑通的一大要素就是用戶需要改變認知，愿意付出單獨的運費。

在供給端，巨頭采用平臺和自營兩種模式布局近場電商，兩者均很難突破近場電商的現(xiàn)有品類，為近場電商帶來更多SKU。

其中，巨頭親自下場自營，很難擴品類和SKU。觀察巨頭近場電商自營的品類，大多是百貨及生鮮品，而即使是傳統(tǒng)電商的自營品類也大多集中在電器、百貨等標品。背后的原因是，自營模式適合少SKU的品類，而多SKU品類，巨頭自營很難做到足夠的豐富度，并且由于多SKU，巨頭也要做更大規(guī)模的采購，帶來更大的采購成本及壓力。

而即使巨頭通過平臺模式即聚合傳統(tǒng)零售店，依托線下第三方資源開展業(yè)務(wù)也很難在多SKU品類上與傳統(tǒng)電商競爭。一方面，傳統(tǒng)線下店受限貨架數(shù)量和面積，其覆蓋的SKU很難做到傳統(tǒng)電商的規(guī)模。

另一方面，在部分品類的線下門店運營秉承“淺庫存、少SKU”的經(jīng)營理念，典型的是服裝。原因在于，線下店都會經(jīng)歷“庫存之殤”，出于庫存風(fēng)險的考慮，線下店往往集中集中某幾款具備銷售潛力的品類及SKU，并且即使集中SKU后也會少量備貨，哪怕出現(xiàn)斷貨風(fēng)險也不愿承擔(dān)庫存風(fēng)險。因此，線下店“淺庫存、少SKU”也決定了近場電商依托線下資源很難做到傳統(tǒng)電商貨品的大而全，在多SKU品類中，與傳統(tǒng)電商在競爭上處于劣勢。

而品類受限并不在近場電商發(fā)展遇到的唯一問題。從目前看，近場電商也需要付出更高的業(yè)務(wù)成本，這使巨頭的近場電商業(yè)務(wù)需要更長的投入期。

近場電商更高的業(yè)務(wù)成本主要集中在三方面，一是，上文已經(jīng)提到的，由于訂單無法規(guī)模化集中化配送，近場電商的配送成本是傳統(tǒng)電商的2-3倍。二是運營成本更高，近場電商不僅要與線下供應(yīng)鏈結(jié)合，資產(chǎn)很重，并且近場電商運營難度更高，需要專門人員對貨品進行實時分揀、打包等，這也使其要付出更多的人員成本。最后，巨頭與線下合作過程中，也要承擔(dān)行業(yè)潛規(guī)則以及腐敗現(xiàn)象造成的隱形成本。比如，近場電商的采購和運營部門，因掌握財權(quán)和事權(quán)，發(fā)生侵吞財物和內(nèi)部賄賂的現(xiàn)象時有發(fā)生。

雖然業(yè)務(wù)難度更高，但從實際情況看，近場電商已是巨頭必須卡位的戰(zhàn)場。在這種情況下，巨頭應(yīng)該如何破局呢？

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精細化運營，近場電商的取勝之匙

在以往的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭中，資本往往發(fā)揮著很大的作用，典型表現(xiàn)就是巨頭通過用戶補貼，快速收割市場。但近場電商很難重復(fù)類似的故事，由于大環(huán)境發(fā)生巨變，巨頭無法再以燒錢的形式進行不及成本的投入。

當資本武器的作用降低后，精細化運營、提高業(yè)務(wù)效率成為巨頭破局的最佳選擇。目前來看，巨頭在業(yè)務(wù)推進中，也秉持類似的發(fā)展策略。

首先，巨頭在近場電商中，針對不同的市場，普遍采取多業(yè)態(tài)布局的方式。比如，在高線城市，阿里通過盒馬等重資產(chǎn)的自營業(yè)務(wù)以及淘鮮達等聚合線下商超資源的輕資產(chǎn)模式共同開展業(yè)務(wù)。而在下沉市場，則采取淘菜菜的社區(qū)團購模式布局。

巨頭采取多業(yè)態(tài)共同布局的原因在于，近場電商不具備互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的可復(fù)制性，在某個城市的某個街道取得成功的模式，可能復(fù)制到五公里外的另一街道就失效了。由此，巨頭只能根據(jù)特定地區(qū)的用戶需求、商超資源進行針對性布局，比如在重時效的高線城市發(fā)展前置倉，在重價格的地線城市開展社區(qū)團購。

此外，巨頭也在加碼基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。巨頭進入近場電商之初，雖然通過聚合線下資源的輕資產(chǎn)模式快速推進業(yè)務(wù)，并依賴線下商超提供履約服務(wù)。但隨著業(yè)務(wù)開展，巨頭普遍加碼前置倉/店倉一體的建設(shè)。比如，美團提出要在兩年內(nèi)建立一萬個閃電倉、阿里零售通也開始在今年有前置倉落地，盒馬則推進社區(qū)店布局。

實際上，巨頭親自下場加碼基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是必要之舉。第三方線下店SKU有限，根據(jù)國海證券數(shù)據(jù)，夫妻店SKU一般在300-500種，并且平臺模式下，配送時間較長且難以管控。巨頭親自下沉即可以優(yōu)化配送時間，也可以提升商品SKU，如美團閃電倉SKU可達到3000以上，雖不及傳統(tǒng)電商，但優(yōu)于大部分線下店。

總的來說，與過去互聯(lián)網(wǎng)轟轟烈烈?guī)讏龃笳滔啾?，近場電商可能是一場不激烈但極為漫長的戰(zhàn)爭。而巨頭們想在近場電商中脫穎而出，不僅要放棄以往資本補貼市場的路徑依賴，而且也將重新回到零售行業(yè)精細化運營的邏輯中去。