“華為店里怎么開始賣車了？”

這大概是過去一年里很多逛商圈的消費者，對華為門店里為什么會放一臺車的疑問。但是，在一年的培育后，這種汽車界全新的銷售模式正在產(chǎn)生效果。

5月，問界M5官方宣布交付5,006輛，而上險數(shù)顯示也達到了4,405輛。從3月開啟交付以來，問界M5在3個月的時間里，累計交付量已經(jīng)超過11,000輛。

誠然，這距離余承東起初年銷30萬輛的“狂言”仍有相當大的距離，但余承東后來也坦承，第一年能賣一二十萬輛，就已經(jīng)是奇跡了。這話不假，一年一二十萬輛，意味著月月銷量至少要過萬輛。對于一個全新品牌而言，難度不可謂不大。

但是，我們關心的另一件事情是，如果華為能跑通這種全新的賣車模式，如果問界M5銷量增速能夠保持現(xiàn)在的勢頭，如果未來還有更多的車型進入華為門店銷售，對國內(nèi)汽車渠道的變革，又會有怎樣的影響？

華為賣車的優(yōu)勢，不只是渠道多

從2021年4月上海車展后，華為正式啟動了賣車的進程。按余承東的話說，為了彌補手機業(yè)務萎縮之后的門店營收下滑，坐擁5,000家高端體驗店的華為，沒有理由不賣車。

雖然華為賣得第一款車賽力斯華為智選SF5，如今來看入場確實有些倉促。但是，就憑著華為的招牌，這款月銷量之前長期徘徊在百輛附近的車型，在華為店里銷售后，最多一個月被賣出了接近2,000輛，2021年累計銷量直接比2020年多出了一個零。

而自從華為門店開始專營問界M5，賽力斯SF5自2022年初從華為門店撤出后，銷量上也即刻有了立竿見影的反映。

這次試水堅定了華為賣車的決心與信心。于是，當華為決定“好好做”一款全新車型，并且用整個終端業(yè)務的力量全面推動這款車型的營銷時，問界M5的銷量相比賽力斯SF5再上了一個臺階。

華為在全國有超過5,000家高端體驗店和超過60,000家零售與服務網(wǎng)點。而根據(jù)官網(wǎng)信息，問界M5目前在全國共有619家體驗中心和120家用戶中心。前者提供試駕、整車及相關產(chǎn)品銷售，后者在此基礎上還有新車交付和保養(yǎng)維修的功能。

但即便只是從5,000家門店中選出了700多家來賣車，這個數(shù)量也已經(jīng)高于大多數(shù)在中國市場打拼了十幾年的主流合資廠商。比如南北豐田現(xiàn)在各自的4S店數(shù)量，也就只在600-700家左右。

但渠道數(shù)量多，還不是華為賣車的全部。

在賣車之前，華為對經(jīng)銷門店采用sell-through銷售流通的管理模式，有一整套廠家-總代-分代-終端零售商的流程，會根據(jù)門店所處的銷售環(huán)境、用戶群進行貨品和貨量的分配，在地方分公司的組織架構下，執(zhí)行效率非常高，渠道商的利潤也很可觀。這和OPPO、vivo采用sell-in出貨模式，也就是廠家把貨直接分給渠道、由渠道決定銷售運營的模式，形成了鮮明的差異。

華為賣手機的強執(zhí)行力與高效率，給華為賣汽車這種銷售要求更高的產(chǎn)品，奠定了基礎。而且自開始賣車后，華為也開始密集改造高端體驗店，采用華為與渠道商聯(lián)營的合作模式，由渠道商提供資金與場地，華為負責門店的運營管理，并直接通過總部給門店統(tǒng)一供貨。店里只需要承擔展車與試駕車的成本，拿的是銷售分成，數(shù)額在7%左右。

而且，自手機業(yè)務開始大幅下滑后，華為終端開始大幅拓展全生態(tài)鏈的各種智能終端產(chǎn)品，以此吸引進店客流。

這種模式，其實也和小米近年來強調(diào)的小米之家新零售模式非常接近。小米高級副總裁盧偉冰就曾表示，“每個縣城都有的”小米之家，也是在為將來賣車做準備。而全國小米之家的數(shù)量，在去年底就已經(jīng)突破了10,000家。

更何況，華為手機的高端品牌形象早已樹立，意味著潛在用戶的消費層級，已經(jīng)經(jīng)過了一次篩選。目前雖然問界M5的成交率還偏低（相比其高進店客流），但這也證明買車對于大多數(shù)消費者是一件理智乃至克制的事情。這種情況下，能把車賣成現(xiàn)在這樣，相信對華為來說已經(jīng)非常提士氣了。

問界M5，其實性價比很高

華為手機之所以能站穩(wěn)高端，是因為他能用很強的基礎能力讓消費者脫離單純的參數(shù)對比。沒有人會拿華為旗艦手機去比像素多少、屏幕分辨率、刷新率、充電快慢這些“膚淺”的東西，這是成為高端的必要條件。

華為賣車同樣也是如此。盡管車和手機完全不可類比，但余承東不斷強調(diào)“比肩百萬豪車”，潛意識里就是在培育，問界M5這臺沒有任何華為logo，但卻充滿華為基因的車型，很高端。

事實上，即便不考慮什么“含華量”，問界M5其實是在30萬元左右價格段里，一款產(chǎn)品力非常不錯的新能源車。

四驅車型加速4秒級，底盤駕控稱得上高素質，輔助駕駛雖然是大路貨但也還算主流，各種自動化舒適配置不僅豐富而且?guī)缀跞禈伺?，連后排座椅加熱都是全系標配，長相也是一副余承東喜歡的“保時捷范兒”，更不必說還有非常符合華為手機用戶習慣、對傳統(tǒng)車機降維打擊的智能座艙。

真要一對一拉一臺同價位的車型拉對比，賬面上能打得過問界M5的還真不多。同樣在這個價格附近的新能源車，比如嵐圖FREE、理想ONE、極氪001等，用戶定位與取向都完全不一樣。換句話說，想買問界M5的人，其實不會有什么所謂的“同價位競品”。

老實講，賣了這么多年消費電子，華為終端業(yè)務部門對于消費人群、消費心理的把控，確實有獨到之處。有了問界M5的打底，問界M7只要不出什么大的產(chǎn)品定位岔子，銷量起勢的節(jié)奏會快很多。

所以，華為布局新零售賣車的思路，無外乎就是打通了人-貨-場的閉環(huán)，先是洞察人群，然后賣好這個人群喜歡的貨，最后把適應這個人群和適應這個貨的場做好。

寫在最后

華為也好、小米也罷，這些消費電子巨頭入場賣車，拼的一定不只是渠道數(shù)量多這么簡單，而是在商業(yè)模式上可以完成廠家、渠道商、用戶的“三贏”，這是相比傳統(tǒng)汽車4S店最大的優(yōu)勢。

頭部造車新勢力的直營模式，大抵也是參考了這樣的思路。不過，從門店數(shù)量而言和對市場的滲透，消費電子大廠可能會先走一步。

互聯(lián)網(wǎng)進入制造業(yè)，不是物理的相加，而是產(chǎn)業(yè)模式和消費習慣的變革。最先進的渠道，永遠應該是成本最低、效率最高、用戶體驗最好。