企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，中高層各自為政，溝通困難，主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：

第一，企業(yè)董事長(zhǎng)太過強(qiáng)勢(shì)，中高層管理者怕?lián)?zé)，各自做好自己的事情，缺乏有效鏈接；

第二，企業(yè)缺少現(xiàn)代化管理體系，沒有建立工作的標(biāo)準(zhǔn)化和一定的管理模型；

第三，企業(yè)中高層管理者管理銜接機(jī)制沒有建立起來；

第四，沒有建立清晰的考核指標(biāo)和考核體系，即使有建立考核，都是一種形式，缺少一定的監(jiān)督機(jī)制；

第五，公司領(lǐng)導(dǎo)，好的激勵(lì)機(jī)制和晉升機(jī)制，才能產(chǎn)生良性競(jìng)爭(zhēng)，有競(jìng)爭(zhēng)，中高層才能更好的溝通，推進(jìn)工作，為公司創(chuàng)造效益。

第六，公司要有好的戰(zhàn)略目標(biāo)，統(tǒng)一的理念，統(tǒng)一的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的利益平衡機(jī)制，企業(yè)中高層要有凝聚力，才能更好的為企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益；

第七，清晰從戰(zhàn)略目標(biāo)分解到的部門目標(biāo)，部門工作類別清晰，部門的崗位清晰，崗位的工作職責(zé)清晰，基于工作職責(zé)的工作任務(wù)清晰，基于工作任務(wù)的工作目標(biāo)清晰，才能做到齊心協(xié)力。

第八，基于公司整體目標(biāo)的總的業(yè)務(wù)流程清晰，主導(dǎo)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程清晰，業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)清晰，環(huán)節(jié)的輸出物清晰，各協(xié)作部門的工作及邊界清晰，才能更好的實(shí)現(xiàn)部門及崗位間的協(xié)作。

一，人多事雜。

一個(gè)公司已經(jīng)有中層，高層之分，那么這個(gè)公司就已經(jīng)發(fā)展到了一定規(guī)模：人多、事多、問題多，當(dāng)這幾點(diǎn)多都有了的時(shí)候，矛盾、分歧、也會(huì)接踵而來，內(nèi)耗也就在所難免。

二，管理混亂。

公司中，高層有高層的權(quán)力和擔(dān)當(dāng)；中層有中層的義務(wù)和責(zé)任；基層有基層的職業(yè)操守，上下分工明確，責(zé)任到人，獎(jiǎng)懲分明才不至于內(nèi)耗不斷。

三，指令不明確，模棱兩可，下屬不知道怎么操作。

在指令不清楚的時(shí)候，會(huì)花很長(zhǎng)時(shí)間去分析和揣摩，沒意義的耗工耗時(shí)也是內(nèi)耗中的一種。

四，付出得不到認(rèn)可的時(shí)候。

功過錯(cuò)位，會(huì)產(chǎn)生消極怠工。磨洋工更是內(nèi)耗的一種。

五，事少人多。

沒有事情可做，人多事少的時(shí)候，人滿為患，人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重。

六，原材料滯后。

什么都準(zhǔn)備好了，原材料因某種原因不能及時(shí)跟進(jìn)，內(nèi)耗產(chǎn)生。

七，市場(chǎng)疲軟。供需失衡，造成產(chǎn)品積壓，資金不能變現(xiàn)流通，內(nèi)耗產(chǎn)生。

八，產(chǎn)品本身跟不上市場(chǎng)需求。變現(xiàn)能力差，同樣會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗。

創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，這種情況一般都發(fā)生在企業(yè)穩(wěn)定期之后。

企業(yè)做到了全國(guó)前幾，甚至第一，站穩(wěn)了腳跟，打開了銷路，分到了紅利，一定會(huì)有人不想奮斗了，享福了。一定在中高層中，有人覺得可以了，喘口氣了。一定有人沒有目標(biāo)了，失去動(dòng)力了。

這個(gè)時(shí)候，就要靠高層，甚至一把手掌控大局。比如華為的任正非。

第一，企業(yè)的發(fā)展愿景要逐步調(diào)整。

第二，對(duì)不符合愿景的中高層要退出。

第三，引入愿意接受愿景的新生力量。

第四，要始終有危機(jī)意識(shí)。

內(nèi)耗是不可避免的，關(guān)鍵是用多大代價(jià)解決。

不能始終守著老班底，自己家里人，還是要視野向外。

不過，如果一把手不想進(jìn)取了，那就沒招了！因?yàn)槠髽I(yè)的動(dòng)力就在于一把手的動(dòng)力。他都享福去了，不內(nèi)耗才怪呢！

機(jī)構(gòu)設(shè)置未扁平化；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制未落實(shí)；最高層的一帥無能，累死三軍。

天下熙熙攘攘皆為利來。

利益是職場(chǎng)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，也是職場(chǎng)混亂的根源。

我們每天上班，為的是什么？工資，這就是我們的利益。

我們這么努力干活和學(xué)習(xí)，為了什么？當(dāng)然是為了晉升和獲得更高的薪酬。

職場(chǎng)的每一個(gè)人都是為了自己的利益，那么既然是為了自己的利益，也就不太會(huì)考慮自己的利益，當(dāng)彼此的利益重疊的時(shí)候呢？這就是沖突的緣由，每個(gè)人都天然地認(rèn)為自己的利益神圣不可侵犯，當(dāng)別人想占你的便宜的時(shí)候你怎么辦？肯定是一巴掌拍過去。

所以，沒有強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，沒有有效的規(guī)則，職場(chǎng)就是一鍋粥，天天會(huì)有人為了自己那點(diǎn)蠅頭小利大打出手，那么為什么有的公司在這方面做得好呢？因?yàn)檫@是一個(gè)從上而下的游戲規(guī)則，如果一家公司高管爭(zhēng)斗得非常厲害，下面也會(huì)是一樣，如果高管雖然有爭(zhēng)斗，但是保持著平衡，那么大家都會(huì)各司其職，偶爾給對(duì)方絆下腳，但是基本面是不會(huì)亂的。

內(nèi)耗，是企業(yè)永遠(yuǎn)不能回避的問題！任何一個(gè)企業(yè)不可能從根本上消除內(nèi)耗，只能說減少內(nèi)耗、控制內(nèi)耗，不要讓內(nèi)耗變成內(nèi)斗。

正常來說一個(gè)企業(yè)創(chuàng)立之初大家都沉浸在創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想之中，大家的目標(biāo)比較比較統(tǒng)一，都想著趕緊開拓業(yè)務(wù)把公司做起來，往往能夠齊心協(xié)力、化繁為簡(jiǎn)的一切從更好的開展業(yè)務(wù)出發(fā)。這個(gè)時(shí)候大家重視的是快速、有效，人際關(guān)系也比較簡(jiǎn)單，層級(jí)也不是那么突出。很可能老板都跟員工一起打地鋪、吃盒飯，業(yè)績(jī)好了大家一起高興、業(yè)績(jī)不好大家一起想辦法。這個(gè)時(shí)候最大的壓力是生存的壓力。

當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)慢慢走上正軌，公司經(jīng)營(yíng)也取得一定的成績(jī)，這個(gè)時(shí)候要開始論功行賞。每個(gè)人都有對(duì)獲取更多資源的需求，但公司能提供的資源是有限的，這個(gè)時(shí)候就會(huì)有人覺得不公，私心隨之產(chǎn)生（更何況很多確實(shí)在資源分配的時(shí)候不公）。很少有人會(huì)覺得自己得到的回報(bào)足夠，為了獲取更多的資源，大家開始為自己經(jīng)營(yíng)，內(nèi)耗隨之變得嚴(yán)重。頭部的人覺得就我自己爭(zhēng)好像勝算不大，要培養(yǎng)一批自己人一起爭(zhēng)，用團(tuán)隊(duì)的力量來促進(jìn)自己的利益實(shí)現(xiàn)。一些非頭部的人發(fā)現(xiàn)單憑自己難以實(shí)現(xiàn)，我要在哪棵大樹下來實(shí)現(xiàn)我的訴求，于是公司就開始結(jié)黨，開始出現(xiàn)山頭，有了山頭就會(huì)出現(xiàn)因山頭之間利益分配而摩擦。擦槍走火過程中公司特別是老大不注意就會(huì)演變成常規(guī)性的、習(xí)慣性的派系斗爭(zhēng)，公司的內(nèi)斗由此而起。

以上說的是因?yàn)閭€(gè)人利益追求而產(chǎn)生的內(nèi)耗，那么公司內(nèi)耗是不是都是因?yàn)閭€(gè)人利益追求產(chǎn)生的呢？ 不是，任何一個(gè)組織都存在內(nèi)耗。內(nèi)耗是組織運(yùn)轉(zhuǎn)所必然產(chǎn)生的。

組織發(fā)展由小到大、由簡(jiǎn)單到復(fù)雜，業(yè)務(wù)管理由粗放到規(guī)范，這就需要增加控制，控制的增加必然導(dǎo)致內(nèi)耗的產(chǎn)生。業(yè)務(wù)流程越長(zhǎng)、節(jié)點(diǎn)越多，內(nèi)耗越大。因?yàn)槿魏我粋€(gè)節(jié)點(diǎn)上的人都要履行他所在節(jié)點(diǎn)的職責(zé)，節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)之間就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：你去出差回來報(bào)銷費(fèi)用，財(cái)務(wù)是不是會(huì)對(duì)你的報(bào)銷單、發(fā)票進(jìn)行核驗(yàn)，不符合財(cái)務(wù)規(guī)范的是不需要你去整改？而企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)可能這個(gè)費(fèi)用直接老板微信就給你報(bào)銷的，甚至發(fā)票都不需要，剩下的就是財(cái)務(wù)自己去處理了。

此外就是組織中都講究權(quán)責(zé)約束，要實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)約束就必然產(chǎn)生內(nèi)耗。

所以，任何一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)都不能避免內(nèi)耗，我們能做的就是減少內(nèi)耗、控制內(nèi)耗，讓內(nèi)耗不要變成內(nèi)斗。

最后要說一點(diǎn)的就是，內(nèi)耗對(duì)一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)來說不全是壞事。適度的內(nèi)耗才能讓組織更健康。你品品紀(jì)曉嵐與和珅，你再品品西游記唐僧團(tuán)隊(duì)。

股東投資者對(duì)公司架構(gòu)設(shè)計(jì)失敗，經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制失效，然后就是權(quán)利利益分配失衡，最后就是經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)不共享，結(jié)局就是內(nèi)耗致死

企業(yè)文化與企業(yè)管理的出現(xiàn)嚴(yán)重問題造成

企業(yè)內(nèi)耗，是社會(huì)組織體內(nèi)耗最常見的，也可能是“最血腥野蠻”的一種方式。

究其成因，可以將其歸結(jié)如下：

一，熵增定律正在奏效。

二，主流價(jià)值觀的磁共振效應(yīng)正在衰竭。

三，治理體系的重大缺失或者失衡、失控，企業(yè)內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利嚴(yán)重混亂，資源配置的邊際效用遞減，派系林立，為了自己小團(tuán)伙的最大利益而“不擇手段”，無所不用其極等。

……

根制“處方”之一：首先，要從思想靈魂上入手，構(gòu)筑強(qiáng)大的企業(yè)文化。其次，要建立健全科學(xué)的分權(quán)制衡式的治理體系，既能激勵(lì)到位，也能約束到位。最后，企業(yè)必須要有“正大光明”、公正廉潔、率先垂范的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子。

當(dāng)然了，企業(yè)內(nèi)耗是一項(xiàng)世界性的棘手難題。誰(shuí)能很好地破解這一難題，興許也能獲得“諾貝爾大獎(jiǎng)”。

站在自己的角度去想問題，做事情，缺乏老板那種掌控全局的大局觀！

比較公司規(guī)章制度就放在那里，要根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行考核。

如果作為分管部門的頭頭，不站在自己部門的立場(chǎng)考慮問題，那正常嗎？

只要有利益存在，必然存在部門之間的博弈。

如果雙方或者多方無法達(dá)成共識(shí)，那就需要更高層級(jí)出面進(jìn)行調(diào)停！

出現(xiàn)博弈，并不完全是沒有好處，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)，會(huì)提升公司內(nèi)部工作效率，達(dá)到資源配置最優(yōu)！

當(dāng)然，因?yàn)椴块T間的摩擦，肯定會(huì)導(dǎo)致管理成本出現(xiàn)，但是只要利大于弊，在老板的可接受范圍內(nèi)，那還是會(huì)被各方接受的！

所以我們翻開歷史書看一看，很多皇帝都會(huì)出現(xiàn)至少兩個(gè)派別，譬如“保守”、“激進(jìn)”或者其它門派！

大家還記得一個(gè)詞句嗎——兼聽則明，偏聽則暗！