黃光裕的“復(fù)興計劃”成了泡影。
黃光裕的“復(fù)興計劃”成了泡影。
滄海桑田無覓處，物是人非事事休。
作為昔日的“零售霸主”，國美電器恐怕做夢也沒有想到，有天會以這樣的方式登上熱搜。“國美停發(fā)工資”的話題如同一枚深水炸彈，瞬間掀起驚天駭浪。
在國美總部的全員大會上，董事長黃秀虹表示：“公司到12月之前，只會給員工上社保，不會再發(fā)工資。”不但如此，黃秀虹還批評員工的工作態(tài)度沒有“大局觀”，并表示今后中長期，工資發(fā)放也存在不確定性，同時要求員工簽署承諾函。
隨著輿論的發(fā)酵，有媒體發(fā)現(xiàn)， 從去年12月底開始，黃光裕夫婦累計套現(xiàn)9.6億港元，老板忙著落袋為安，員工卻只能接受停薪，此情此境，如何不令人唏噓。
一切其實早有預(yù)兆。國美零售自2017年凈利潤轉(zhuǎn)為虧損以來，至今未能扭轉(zhuǎn)虧錢的局面，從2017年到2022年上半年，國美零售凈利潤分別虧損4.5億元、48.87億元、25.9億元、69.94億元、44.02億元和29.66億元，五年半時間累計虧損超過220億元。
且2022年上半年關(guān)閉門店562家，凈減少門店370家，另外還退出60個城鎮(zhèn)。種種跡象都在表明，國美帝國已經(jīng)大廈將傾。
猶記得，在國美強勢崛起的那段歲月里，每到一地開張，就會成為轟動事件，萬人瘋狂“搶購”，真實上演著“一個店撼動一座城”，黃光裕及其帶領(lǐng)下的國美，在家電賣場歷史上寫就了濃墨重彩的一筆。
曾經(jīng)有多么輝煌，如今就有多么落寞?；蛟S，正應(yīng)了那句話：“沒有企業(yè)的時代，只有時代的企業(yè)?！?/p>
01
以小博大創(chuàng)造奇跡
國美成零售業(yè)標(biāo)桿
說到國美電器，就不得不提起背后的掌舵者—— 黃光裕。
如果以其作為原型，拍部電視劇，情節(jié)堪稱跌宕起伏。1986年，家貧輟學(xué)的黃光裕，懷揣四處籌措的幾千元，跟隨哥哥黃俊欽北上謀生，這一年，黃光裕17歲。
來到北京后，兄弟二人在珠市口東大街盤下了一間門店，“國美服裝店”正式開張。然而，辛苦從廣州進回來的服裝，賣了一年都沒賣掉，賠本還不賺吆喝。
一籌莫展之際，黃光裕注意到，隔壁的電器門店生意火爆，只要找到貨源，轉(zhuǎn)手就能賣錢，是真正的賣方市場。心思活絡(luò)的黃光裕立刻調(diào)整方向，索性將剩下的庫存衣服改成員工工作服，門匾也換成了“國美電器”。
黃光裕精準(zhǔn)踩中了風(fēng)口。80年代末90年代初，正是家用電器快速普及的階段，每個家庭都有旺盛的購買需求，但當(dāng)時的國企經(jīng)營普遍定價較高，使得不少消費者望而卻步，國美就反其道而行，薄利多銷，物美價廉，銷路就此打開。
為了維系低價優(yōu)勢，黃光裕大膽突破行業(yè)規(guī)則，繞開代理商與上游電器廠家直接合作，以“一票買斷”的包銷制，獲得穩(wěn)定貨源供應(yīng)的同時，也降低了采購成本。
但黃光裕的“算盤”遠不止于此。憑借降價銷售迅速打垮競爭對手后，積累了大量客戶的國美擁有了議價主動權(quán)，曾經(jīng)高高在上的生產(chǎn)商只能低頭妥協(xié)。同一件產(chǎn)品，在國美的價格要比市場便宜2000元左右，黃光裕因此獲得了“價格屠夫”的稱號。
▲黃光裕
格力電器掌舵人董明珠曾說過：“黃光裕用一招打低價沖擊市場，要把我們渠道的小經(jīng)銷商全消滅，大家都很緊張，他太厲害。”
雖然年輕，但黃光裕過人的商業(yè)天賦卻展示得淋漓盡致。1991年，國美電器包下《北京晚報》的中縫，成為第一個給報紙投放廣告的電器零售商，“買電器，到國美”深入人心。
1999年，眼光毒辣的黃光裕開始布局全國連鎖，堅持把每家店面積開到1000平米以上；2001年5月，國美全國范圍內(nèi)13家連鎖店同期開業(yè)，掀起全國連鎖經(jīng)營高潮，國美每開到一個城市，就會引發(fā)萬人搶購的火爆場面。
2003年夏天，國美全國店面數(shù)量已超過100家，國美也憑借年銷售108.96億元，穩(wěn)坐中國家電零售企業(yè)頭把交椅；2004年，國美在香港成功上市，黃光裕的個人總資產(chǎn)達到了106億元，成為當(dāng)年的中國首富，此時他也不過35歲，“梟雄”之名讓業(yè)內(nèi)外聞風(fēng)喪膽。
有了籌碼，黃光裕的賭局越玩越大，操作起了“大魚吃小魚”的兼并收購。2005年～2007年，國美先后收購哈爾濱黑天鵝、深圳易好家、武漢中商、江蘇金太陽、永樂電器、大中電器等企業(yè)。
志得意滿下，國美的氣勢無人可擋。巔峰時刻，黃光裕還想買下蘇寧，試圖一統(tǒng)天下，卻被蘇寧董事長張近東一口回絕，兩人就此結(jié)下梁子，明爭暗斗不斷。
然而，一系列的資本運作，固然讓國美如虎添翼，卻也埋下了隱患。2008年11月19日，剛剛成為火炬手的黃光裕，被北京警方帶走調(diào)查；2010年8月30日，黃光裕因非法經(jīng)營罪、內(nèi)幕交易罪和行賄罪獲有期徒刑14年。
群龍無首，國美開始陷入內(nèi)斗。雖然最終黃氏家族保住了控制權(quán)，但股權(quán)爭奪鬧劇，也使得國美元氣大傷。
有如失去推進器的火箭，國美止不住地墜落。
02
冒進戰(zhàn)術(shù)連連折戟
惡性循環(huán)愈演愈烈
山中方一日，世上已千年。
黃光裕離開的這十余年，恰好是移動互聯(lián)網(wǎng)和電商蓬勃發(fā)展的黃金十年。阿里、京東、拼多多等曾經(jīng)不起眼的“小弟”已成為電商巨頭，而國美卻掉出了家電商超第一梯隊。
2008年-2020年，整個零售行業(yè)都在發(fā)生翻天覆地的巨變——家電3C行業(yè)，手機從功能機換成了智能機，正在由4G向5G升級；中國互聯(lián)網(wǎng)用戶從2億人到8.02億，從一線北上廣到五六線的縣鎮(zhèn)，男女老少手機已成標(biāo)配；經(jīng)歷家電下鄉(xiāng)帶來的“量增”后，白電面臨天花板，黑電品類崛起，全面智能化是大勢所趨。
少了黃光裕的決策，國美電器無論是在反應(yīng)速度上，還是業(yè)務(wù)調(diào)整上，總是落后一拍，市場份額被不斷蠶食。凈利潤更是自2016年開始虧損，憋屈太久的國美，急切渴望一場勝利。
振興的重任，自然落到了黃光裕身上。為了鼓舞士氣，2021年開年不久，黃光裕放出豪言：“力爭用未來18個月的時間，使企業(yè)恢復(fù)原有的市場地位。”
雷厲風(fēng)行的黃光裕，出手就是大動作。2021年1月12日，國美APP客戶端推改名為“真快樂”，搶先版上線試運營，代表著國美零售娛樂化戰(zhàn)略的全面開啟；2021年4月，國美正式宣布收購“打扮家”，雙方聯(lián)合正式推出“打扮家”APP智能裝修平臺。
然而，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。在黃光裕的規(guī)劃里，國美可以通過“真快樂”來改變自身基因，吸引新消費群體，生出可持續(xù)業(yè)務(wù)，卻忽略了國美商城改名后，相當(dāng)于把原有的金字招牌推倒了，想要重新建立認知，不僅難度大，也需要時間，而這恰恰是國美等不起的。
整個2021年，國美真金白銀砸了9.62億元給“真快樂”做推廣，卻沒有濺起太大的水花?！罢婵鞓贰盇PP年訪問量為4.4億，年活躍買家1683萬。對比之下，京東年活躍買家5.7億、拼多多年活躍買家8.69億，根本不在同一量級。
禍不單行，“打扮家”的成立又正好趕上房地產(chǎn)遇冷，疫情沖擊以及原材料的上漲，折戟是必然結(jié)局。前期的投資不僅全部打了水漂，也讓國美的資金鏈更為緊張。
除了經(jīng)營策略上，國美在用戶體驗方面也不盡如人意。據(jù)網(wǎng)絡(luò)消費糾紛調(diào)解平臺“電訴寶”顯示，2021年國美供貨的12次消費評級，均獲“不建議下單”。此外，國美還涉嫌存在退店保證金不退還、虛假促銷、霸王條款、售后未處理等問題。
盡管如此，急于翻盤的黃光裕卻越來越激進。今年6月，國美將元宇宙定位為最重要的戰(zhàn)略方向，結(jié)果顯而易見，連扎克伯格都沒能把元宇宙玩明白，國美又如何能在極短時日內(nèi)做到。
為了緩解焦慮，黃光裕每天保持工作15個小時以上，將全家都搬進了辦公大樓。這還不夠，黃光裕又為每位高管在公司都安排了住宿，以便24小時隨時待命，整個工作環(huán)境處于高壓狀態(tài)，不僅制定了各式各樣的嚴(yán)苛考核制度，甚至用監(jiān)控設(shè)備監(jiān)督員工工作。
不堪重負下，國美的人員大規(guī)模流失，高管紛紛離職。國美在線CEO向海龍、國美電器CEO張德炬、國美零售總裁王俊洲相繼出走，他們當(dāng)中做的最久的也不超過一年；另據(jù)國美中報，截至今年6月末，國美零售的員工總數(shù)已從去年年底的32278名降至25701名。
如同被推倒的“多米諾骨牌”，惡性循環(huán)還在繼續(xù)。
03
債臺高筑危如累卵
國美已至生死邊緣
比起發(fā)不起工資，國美的負債更加觸目驚心。
據(jù)國美2022年中報顯示，其總負債規(guī)模達到了585.68億元，其中需要在1年內(nèi)償還的銀行借款和其他借款有229.02億元。
而目前公司的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物僅為24.09億元，同期經(jīng)營活動的現(xiàn)金流只余下5535萬元，比照2021年的21.4億元現(xiàn)金流，呈現(xiàn)斷崖式下跌。
為此，國美已關(guān)閉旗下九成門店，目前全國門店數(shù)量已不足500家。分公司也經(jīng)過合并撤銷，從40家下降至30家。
種種信號，讓聞風(fēng)而動的供應(yīng)商們失去了耐心。今年4月，知名家電品牌惠而浦突發(fā)公告，稱因國美拖欠貸款逾8000萬，終止合作；另一巨頭美的也放棄了和國美的合作，宣布停止供貨；更多的外部供應(yīng)商，從去年10月開始，都沒能獲得及時結(jié)算。
不安和震蕩持續(xù)蔓延。就在國美不斷尋求融資的同時，黃光裕開始連續(xù)大量減持，公司的具體事務(wù)也交由妹妹黃秀虹擔(dān)任，鮮少在公共場合露面。
2021年12月22日，黃光裕以每股平均價0.67港元減持國美零售1000萬股；2022年1月24日，黃光裕及妻子杜鵑分別減持國美3000萬股。
2022年4月1日，黃光裕減持4億股國美零售，套現(xiàn)2.2億港元，持股量由59.87%降至58.68%；9月14日，黃光裕夫婦減持14.39億股, 次日再次減持8892.5萬股；10月13日，黃光裕夫婦繼續(xù)減持0.29335億股，累計套現(xiàn)近10億港元。
這些接連不斷的減持，讓業(yè)界議論紛紛。有人認為，黃光裕已有了放棄國美的打算；還有人覺得，黃光裕在盡力輾轉(zhuǎn)挪騰，現(xiàn)在談跑路還言之過早。
無論真相是哪種，國美確實已走至生死關(guān)頭。要知道，從年初以來，國美的股價跌去了近80%，市值僅剩44.65億。
北京市政府更于今年8月初介入國美的資產(chǎn)重組，召開了兩次聯(lián)合債權(quán)人會議。但國美提出的債轉(zhuǎn)股、資產(chǎn)抵債等重組方案并未獲得債權(quán)人的積極反饋，貸款展期與新增授信等談判均推進艱難。
黃光裕也試圖對國美零售旗下國美電器、真快樂等子公司提出破產(chǎn)申請，目前還未獲得法院受理。
僅剩的生機在于，國美在公告中提及，還將進一步優(yōu)化資本和融資機構(gòu)，爭取其他戰(zhàn)略合作伙伴的支持。有知情人士透露，廈門建發(fā)集團可能是“白衣騎士”，將有注資計劃。
當(dāng)王者歸來時，所有人都渴望看到一出精彩的逆襲“爽文”，叱咤風(fēng)云的“商業(yè)教父”再度出山，如何帶領(lǐng)國美扭轉(zhuǎn)乾坤，所向披靡。
可惜，虛構(gòu)終究照不進現(xiàn)實，黃光裕的“復(fù)興計劃”，還是成了泡影。
來源：快刀財經(jīng)
參考資料：
1.秦朔朋友圈《國美黃光裕：一代霸主，行至“末路”？》
2.伯虎財經(jīng)《10年后的黃光裕，扶不起國美》
3.中國企業(yè)家雜志《黃光裕狠踩油門，國美掛上倒擋》
主講嘉賓： 馬介強（ Jack Ma ）博士介紹
1.南開大學(xué)商學(xué)院03級管理學(xué)博士與97級MBA，81級工學(xué)學(xué)士；
2.創(chuàng)越管理咨詢有限公司（97年6月創(chuàng)立）創(chuàng)始人、首席顧問、創(chuàng)始合伙人；
3.北京卡普蘭平衡計分卡研究院（04年1月創(chuàng)立）創(chuàng)始人、院長；
4.美國國際人力資源管理協(xié)會（IPMA）中國分會首任會長；
5.美國Artemis國際咨詢公司平衡計分卡與OKR軟件中國總代理；
6.天津國資委特聘專家顧問；
7.太原科大等校MBA核心課程《戰(zhàn)略管理》特聘教授；
8.天津大學(xué)等校MBA《戰(zhàn)略管理實戰(zhàn)綜合課程》特聘教授；
9.英國Marcusevans主辦:“績效測評與平衡計分卡”國際高峰論壇國內(nèi)唯一主講嘉賓（04年1月上海）、深圳新資本年會等大會連續(xù)三屆特約嘉賓（06/07/08年）等各大會主講嘉賓；
10.中國最早從事平衡計分卡咨詢培訓(xùn)的轉(zhuǎn)型顧問(98年開始)，以及最早從 事OKR咨詢培訓(xùn)的少數(shù)人之一（2016年開始）；
11.全球首位破解核心能力具體化與量化評價難題的管理學(xué)者；
12.“戰(zhàn)略肆力模型：將核心能力具體化的創(chuàng)造性模型”、“戰(zhàn)略能力/核心能力量化評價模型”、“雙核心能力打造卓越企業(yè)模型”、“集團三核心能力戰(zhàn)略管控模型”、“戰(zhàn)略能力平衡計分卡模型”、“基于雙核心能力管理的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模型”與“平衡計分卡成功實施10步法”的發(fā)明者；
13.創(chuàng)越解決方案銷售與管理系統(tǒng)整合咨詢培訓(xùn)、創(chuàng)越戰(zhàn)略客戶管理系統(tǒng)及其數(shù)字化以及創(chuàng)越戰(zhàn)略研發(fā)管理IPD系統(tǒng)及其數(shù)字化的開拓者；
14.中國 “戰(zhàn)略規(guī)劃＋EVA ＋戰(zhàn)略能力平衡計分卡或OKR＋組織管控與流程優(yōu)化+年度計劃與全面預(yù)算＋多項目投資組合管理＋績效薪酬/股權(quán)激勵＋周例會/月度績效考核 ＋季度戰(zhàn)略審核與計劃預(yù)算調(diào)整＋年度戰(zhàn)略審核與調(diào)整 ＋動態(tài)戰(zhàn)略管理制度 ＋組織學(xué)習(xí)五項修煉”整合性咨詢的開創(chuàng)者！
15.中國“持續(xù)10倍速價值增長”系統(tǒng)咨詢培訓(xùn)的開拓者。
主辦方介紹：
北京卡普蘭平衡計分卡研究院：
1.2004年1月由創(chuàng)越管理咨詢公司在北京注冊成立；
2.中國目前唯一提供平衡計分卡研究、咨詢、培訓(xùn)的專業(yè)研究機構(gòu)；
3.開發(fā)“戰(zhàn)略肆力：將核心能力具體化的創(chuàng)造性模型”、“戰(zhàn)略能力/核心能力量化評價模型”、“雙核心能力打造卓越企業(yè)模型”、“集團三核心能力總部價值創(chuàng)造與管控模型”、“戰(zhàn)略能力平衡計分卡模型”、“基于雙核心能力打造的企業(yè)戰(zhàn)略管理模型”與“平衡計分卡成功實施10步法”等模型；
4.成功推出“戰(zhàn)略管理師”與“平衡計分卡教練或OKR教練”認證標(biāo)準(zhǔn)；
5.開發(fā)有“SBSC/SOKR”（即：戰(zhàn)略與平衡計分卡或OKR整合性管理）軟件；
6.研究院使命：助力有追求的企業(yè)與經(jīng)理人打造卓越的系統(tǒng)思維與戰(zhàn)略管 理能力；
7.研究院愿景：做中國整合、創(chuàng)新與實踐全球最新管理理念的領(lǐng)導(dǎo)者；
創(chuàng)越管理咨詢公司：
1.1997年6月由8位南開MBA與管理博士發(fā)起成立，先后有33多位華為、摩托羅拉、伊頓、GE、IBM、Oracle、SAP等世界頂級企業(yè)中高層經(jīng)理加盟，現(xiàn)有咨詢顧問87人?？偛课挥诒本┘卫镏行?，在深圳、上海、香港、新加坡等地設(shè)有分公司；
2.1998年開始專注于推廣全球最強有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具“平衡計分卡”（中國最早）；
3.2003年引進并獨家代理美國Artemis國際方案公司平衡計分卡與多項目投資組合管理軟件；
4.2004年開始推廣：“戰(zhàn)略規(guī)劃+組織結(jié)構(gòu)與母子公司管控系統(tǒng)優(yōu)化+基于戰(zhàn)略能力平衡計分卡的年度計劃與全面預(yù)算+績效薪酬與股權(quán)激勵+周例會與月度績效管理+季度戰(zhàn)略審核與計劃預(yù)算滾動調(diào)整+年度戰(zhàn)略審核與調(diào)整+動態(tài)戰(zhàn)略管理制度”的整合性咨詢；
5.2006年開始推廣 “解決方案銷售與管理”、“戰(zhàn)略營銷管理”、“關(guān)鍵客戶管理”、“戰(zhàn)略研發(fā)管理IPD”、“戰(zhàn)略采購管理”、與“戰(zhàn)略供應(yīng)鏈集成管理” 與“集團管控系統(tǒng)、總部母合能力特征與母合優(yōu)勢打造以及核心區(qū)業(yè)務(wù)界定”系統(tǒng)咨詢；
6.2007年開始推廣“EVA價值管理與股權(quán)激勵”與“戰(zhàn)略成本管理”系統(tǒng)咨詢；
7.2012年開始推廣“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與變革管理”與“并購整合管理”系統(tǒng)咨詢；
9.2016年開始推廣“OKR”管理系統(tǒng)咨詢（中國最早之一）；
10.2017年開始推廣“持續(xù)10倍速價值增長”系統(tǒng)咨詢；并同時成立“創(chuàng)越10倍速增長俱樂部”，為客戶提供持續(xù)跟蹤的“陪伴式咨詢服務(wù)”，確保各業(yè)務(wù)公司打造超強雙核心能力與競爭優(yōu)勢，以及集團總部打造母合能力與母合優(yōu)勢，鑄就10倍速增長；
11.2018年開始推廣“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”咨詢服務(wù)；
12.2010年被《經(jīng)理人》雜志評為“最受贊賞的管理咨詢公司專業(yè)能力排行榜”“戰(zhàn)略執(zhí)行”領(lǐng)域全國第一名；
13.業(yè)務(wù)定位：卓越戰(zhàn)略規(guī)劃+量化執(zhí)行系統(tǒng)+IT解決方案；
14.咨詢理念：“特別注重咨詢結(jié)果而非報告本身”、“不僅要授之于魚，更要授之于漁”；
15.經(jīng)營特色：每個項目都與客戶簽訂成功標(biāo)準(zhǔn)，“收費采用“方案費用+每年跟蹤服務(wù)費用”及按客戶利潤增長分成的經(jīng)營機制” + “咨詢團隊薪酬與客戶績效提升掛鉤的激勵機制”；
16.咨詢特色：““教練式咨詢”+“組織學(xué)習(xí)五項修煉”+“無縫整合咨詢”+“陪伴式咨詢” ”的整合
17.創(chuàng)越使命：助力有追求的企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與世界卓越公司；
18.創(chuàng)越愿景：做幫助優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造卓越績效的杰出公司；
19.客戶包括：中糧可口可樂、科泰電子、泰達控股、濱海能源、津醫(yī)藥集團、創(chuàng)想科技、煜環(huán)環(huán)境、一汽集團、一汽解放、中通客車、三一重工、玉柴集團、徐工機械、山東中煙、海爾、海信、煙臺萬華、華為、深圳西部人力、順豐速運、雄韜電源、華寶電子、粵?？毓伞⑽逖虮咎?、兩江控股、天門山旅游、南湖控股、上海圣為、上海電氣、上海郵通、蘇州華太電子、大唐電信、武大科技、薩牌電器、無極限（中國）、中石油、中海油、中國人保、中國人壽、農(nóng)行總行、招商銀行、中國鐵科院、中國北方工業(yè)、中國一航、新疆建設(shè)兵團供銷投資控股、美特好超市、國新能源在線電商、全美在線、世通在線、昆明醫(yī)大一附院、河南省腫瘤醫(yī)院、天津市國資委EVA項目、青島市委市南區(qū)、中國證監(jiān)會派出機構(gòu)部等。
