社區(qū)團(tuán)購讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)越來越理解什么是真正的零售公司。
文丨陳晶
編輯丨宋瑋 錢楊
不到兩年時間，被稱為 “十年一遇的大機(jī)會”“將重塑中國互聯(lián)網(wǎng)格局” 的熱門賽道——社區(qū)團(tuán)購便從多方酣戰(zhàn)轉(zhuǎn)為集體退賽。
沒有誰是勝利者。全國性正面戰(zhàn)場僅剩的兩名選手——美團(tuán)和拼多多，他們也沒贏，他們只是還沒有放棄。
就像一場長跑競賽，發(fā)令槍響，眾人剛沖出去十米，便丟盔卸甲、狼狽離去。京東、滴滴直接放棄了這一業(yè)務(wù)，創(chuàng)業(yè)公司陸續(xù)倒閉，還未退賽的興盛優(yōu)選也不得不收起幻想，撤回湖南。
觀眾扭頭散去。幾位二級市場投資人告訴《晚點 LatePost》，他們目前對美團(tuán)優(yōu)選的估值為零，因為 “ 不確定什么時候盈利，以及會不會盈利 ”。
至于美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜，全國開城，追求規(guī)模與高增長的階段迅速結(jié)束了。去年年底開始，兩家集體降速，以全力扭虧。但努力半年，他們距全面盈利都還有距離。多位行業(yè)人士估計，不扣除總部攤銷，多多買菜全國經(jīng)營利潤率約 -7%，美團(tuán)優(yōu)選約 -12%。
這場戰(zhàn)役如此艱難，從花錢的體量便可看出。美團(tuán)外賣對戰(zhàn)餓了么，一年最多燒掉 45 億，一個月最高燒 4 億-5 億。滴滴和 Uber 競爭最激烈時，一個月花掉超過 20 億，但幾個月后，雙方就合并了。而美團(tuán)優(yōu)選單季度虧損就曾超過 30 億。
社區(qū)團(tuán)購以生鮮、日雜為主要品類，通過當(dāng)日下單，次日自提模式以降低成本。因為幅員遼闊的中國土地、非標(biāo)準(zhǔn)化的供給、高度分散的履約體系，大公司中心化的平臺邏輯不再有效，長期虧損下跑馬圈地式的價值增長方法也被舍棄?；ヂ?lián)網(wǎng)之光難以照耀到中國 3.8 萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
這不是第一次互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入線下零售市場時遇阻。阿里、騰訊都覬覦過這個巨大市場，前者通過收購改造，后者通過投資進(jìn)入，但他們很快發(fā)現(xiàn)，這些做法根本行不通。
殘酷的現(xiàn)實說明，僅能力外溢是不夠的，他們需要建立一套全新的能力；光自己強(qiáng)大不夠，他們得讓供應(yīng)鏈強(qiáng)大；除了自己賺到錢，他們要幫幾百萬社區(qū)小店一起賺到錢。
美團(tuán)希望借線下的社區(qū)團(tuán)購切入，成長為中國最大的零售公司。但首先，它要先成為一家真正的零售公司，而這一切——得從它放下作為互聯(lián)網(wǎng)改造者的 ego 開始。
前傳：一次最大、最快的零售探索
在開展社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)之前，美團(tuán)已在生鮮領(lǐng)域摸索 5 年，嘗試了多種模式，不斷尋找機(jī)會。
社區(qū)團(tuán)購是目前為止美團(tuán)在零售領(lǐng)域打過的最大一場仗。之前美團(tuán)零售項目人數(shù)最多不過 4 千人，而美團(tuán)優(yōu)選一年內(nèi)集結(jié)了上萬人。
從 2018 年到 2021 年，美團(tuán)生鮮零售業(yè)務(wù)的核心人物是美團(tuán)前 S-team（最高決策層） 成員、高級副總裁陳亮。從小象生鮮，美團(tuán)買菜的 C1、C2 模式，再到如今的美團(tuán)優(yōu)選，多個零售模式輪換中，陳亮都是一號位。
2016 年 2 月上線的快驢是美團(tuán)對生鮮供應(yīng)鏈的最早探索。當(dāng)時美團(tuán)與餓了么競爭，平臺為外賣商家供應(yīng)食材，能提升商家的黏性，但生鮮批發(fā)生意難規(guī)?；M(jìn)展很慢。2018 年，陳亮接手了對標(biāo)盒馬的小象生鮮業(yè)務(wù)，但兩年后，因投入產(chǎn)出比低于預(yù)期關(guān)門。
次年，陳亮將重心轉(zhuǎn)向前置倉模式——美團(tuán)買菜，他定下了兩個方向：C1 和 C2。
C1 模式，用戶下單后 30 分鐘就能送達(dá)，但毛利勉強(qiáng)覆蓋配送成本。幾個月后，陳亮又決定嘗試一種新模式，砍掉配送，模仿創(chuàng)業(yè)公司呆蘿卜，讓用戶提前一天下單，第二天到門店自提，即 C2 模式。但業(yè)務(wù)開展半年，不溫不火，內(nèi)部調(diào)研發(fā)現(xiàn)，二三線城市的人們更愿意相信社區(qū)熟人推薦的貨品，而不是中心化平臺。
在那個階段，陳亮曾思考如何重回創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。2019 年美團(tuán)上市，陳亮感到公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)氛圍不足，他計劃從美團(tuán)買菜團(tuán)隊中抽幾百人獨立出去做前置倉業(yè)務(wù)，找投資方談好了上億美元的融資，但最后被王興叫停。
一位熟悉美團(tuán)的人士稱，叫停的原因在于，生鮮是美團(tuán)一定要做的市場，不能分割。
零售是個大賽道，但通往領(lǐng)獎臺的岔路太多。2020 年初，一家叫興盛優(yōu)選的創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入美團(tuán)視野。
當(dāng)時興盛優(yōu)選在湖南打磨了兩年，擁有 13000 家便利店和 28 萬忠誠團(tuán)長。創(chuàng)始人岳立華創(chuàng)建了中心倉-網(wǎng)格倉-團(tuán)長的三級履約模式，和商超相比，興盛省去了件單價中 22%-25% 的門店管理成本，部分商品價格更低。同時，以團(tuán)長作為節(jié)點準(zhǔn)確吻合了下沉市場用戶心理——相信鄰里的推薦；用戶提前下單，第二天自提能讓平臺預(yù)估訂單量，按量進(jìn)貨，實現(xiàn)零庫存、低損耗。
2020 年興盛優(yōu)選實現(xiàn)客單價為 30 元，平均件單價 13 元，毛利率達(dá)到 22%，這個毛利率比永輝超市還高。永輝是中國本土最大的連鎖商超品牌，市值 307 億人民幣，創(chuàng)辦了近 20 年。
知名度伴隨野心一起上升。2019 年底興盛優(yōu)選預(yù)計在 2020 年能做到 400 億元交易額，是 2019 年交易額的四倍。這一目標(biāo)與奮斗了六年的盒馬在 2021 GMV 目標(biāo)相同。
以此為參照，王興在 2020 年 4 月前后的一次討論會上判斷社區(qū)團(tuán)購是個上千億的市場。
2020 年 4 月前后 ，美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜的多位主管飛往湖南調(diào)研。興盛優(yōu)選中心倉所在地——湖南長沙的高星物流園很是熱鬧。深夜，在中心倉最繁忙的時候，背著雙肩包的來訪者們拿著手機(jī)不停拍照，為了和興盛管理人員聊上一小時，他們愿意支付上萬元。
社區(qū)團(tuán)購是在生鮮電商多次演變的基礎(chǔ)上發(fā)展而來。超市 + 到家和前置倉模式極大提高了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)——30 分鐘送貨到家。但代價是，模式重、物流成本高且需要自己負(fù)擔(dān)大量庫存。
盒馬擴(kuò)張還受制于選址，速度更慢，做了六年，其 2021 年 GMV 在 340 億上下；叮咚買菜做了五年，2021 GMV 221 億，僅覆蓋 28 個城市，幾次徘徊在生死邊緣。
社區(qū)團(tuán)購則相反，其通過降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而降低物流成本和庫存風(fēng)險，最終使得商品價格更低。
中國廣大的下沉市場未被連鎖超市業(yè)態(tài)覆蓋，社區(qū)團(tuán)購變相實現(xiàn)了中國低線城市的無庫存大型低價連鎖。沒有選址的空間限制，街邊的每一個小賣部都可以成為自提點，這使得它的擴(kuò)張速度相比其他生鮮零售業(yè)態(tài)都要快，美團(tuán)優(yōu)選用一年半時間就實現(xiàn)了 1200 億 GMV。
他們要改造的是中國線上化率最低的行業(yè)。據(jù) Euromonitor 數(shù)據(jù)，中國每年超過 11 億噸的生鮮農(nóng)產(chǎn)品，僅 9% 在線上銷售。
更讓從業(yè)者心動的是，社區(qū)團(tuán)購將逐步瓦解過去的多級批發(fā)市場流通體系，搭建一個新的零售體系。同時，商流帶動物流，形成全國性的履約網(wǎng)絡(luò)成為可能，包括從未有人實現(xiàn)的下沉到縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的冷鏈網(wǎng)絡(luò)，去到京東物流也無法覆蓋的地方。
夢想總是要有的。
正規(guī)軍入場，一年覆蓋全國
“就像你在小木舟上，敵人駕駛一艘豪華軍艦從對面沖了過來。” 一位生鮮領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)公司員工說。
一位興盛優(yōu)選人士不無惋惜地說，如果這些巨頭再晚來半年，“我們也許就已經(jīng)長大了，像拼多多那樣。”
支撐他們觀點的是，興盛優(yōu)選經(jīng)營兩年進(jìn)入 161 個城市，巨頭用 6 個月就將業(yè)務(wù)鋪進(jìn)全國 300 多個地級市。美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜進(jìn)入長沙兩個月，興盛優(yōu)選在湖南的市場份額下滑了 10%。
第一個入場社區(qū)團(tuán)購的互聯(lián)網(wǎng)大公司是滴滴。2020 年 2 月，滴滴開始調(diào)研社區(qū)團(tuán)購，4 月，成立橙心優(yōu)選，團(tuán)隊進(jìn)入成都。9 月底，橙心優(yōu)選在內(nèi)部宣布在川渝兩個城市已投入一個億。
美團(tuán)緊隨其后。2020 年 4 月，美團(tuán)在濟(jì)南試點，200 多名 C2 項目員工奔赴山東。當(dāng)時每周的 S-team 會議上，王興、陳亮都在討論社區(qū)團(tuán)購市場有多大、值不值、誰來干和怎么干。7 月，美團(tuán)成立獨立事業(yè)部——美團(tuán)優(yōu)選事業(yè)部，這體現(xiàn)其戰(zhàn)略決心。陳亮只花了 18 天，從零組建起一支隊伍。他如點菜一般點兵，拿著美團(tuán)買菜的員工名單圈人，瞬間劃走 3900 多人。
當(dāng)時一位美團(tuán)買菜的業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人崩潰地走進(jìn)陳亮辦公室說，“你把人都調(diào)走了我還怎么干？” 但這沒有動搖陳亮的決定?！稗k公樓一瞬間空了。” 一位見證了全程的美團(tuán)員工說。
是否全力以赴投入，拼多多核心管理層曾有過猶豫。彼時拼多多已經(jīng)是中國最大的農(nóng)產(chǎn)品電商平臺，將水果蔬菜以低價賣向全國，農(nóng)副產(chǎn)品在拼多多總交易額中占比達(dá)到 16% 。
但創(chuàng)始人黃崢堅持要入場社區(qū)團(tuán)購。據(jù)《晚點 LatePost》了解，拼多多在一次業(yè)務(wù)復(fù)盤時發(fā)現(xiàn)，交易額排名靠前的湖南地區(qū)業(yè)績直線下滑。因為一部分增長被興盛優(yōu)選拿走了。
如果拼多多不做社區(qū)團(tuán)購，生鮮訂單會直接被對手搶走，如果對手再拓展到日雜領(lǐng)域，將對拼多多是致命打擊。一如當(dāng)年拼多多在淘寶陰影下撬動電商市場。
拼多多沒做調(diào)研，直接調(diào)集 1000 人籌備多多買菜，占總員工數(shù) 1/6。決定開城的當(dāng)天下午，拼多多兩位一級主管直接買票飛往南昌與武漢——拼多多平臺購買力較強(qiáng)的兩個城市。黃崢 7 月宣布卸任拼多多 CEO，但他還親自去到南昌等多地調(diào)研。
2020 年中，三家齊齊進(jìn)入武漢。一位橙心優(yōu)選武漢的地推經(jīng)理稱，當(dāng)時辦公室里每天都有上百人來面試，第二天馬上上崗。橙心優(yōu)選團(tuán)隊在成都辦公室掛起橫幅，上書 “除了勝利，別無選擇”。當(dāng)時滴滴高層在內(nèi)部會議上說，橙心優(yōu)選團(tuán)隊半年內(nèi)擴(kuò)張到 1.6 萬人，規(guī)模太大。如果失敗，原來的業(yè)務(wù)將無法接住這些人。
美團(tuán)優(yōu)選的武漢辦公室，員工頭上綁上了寫有必勝字樣的布條。一位地推員工今天都能回憶起現(xiàn)場那塊被切開的美味蛋糕。
“你哪怕舔一口感覺都不一樣。” 他說。
2020 年 9 月，美團(tuán)定下千城計劃。3 個月內(nèi)，美團(tuán)優(yōu)選計劃拓展到全國 20 個省，1000 個市鎮(zhèn)。辦公區(qū)掛出 “千城之戰(zhàn)，縱橫神州；優(yōu)選鐵軍，王者之師” 的橫幅。
戰(zhàn)爭來到第一次轉(zhuǎn)折點——美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜、橙心優(yōu)選三家路徑開始出現(xiàn)了分野。
美團(tuán)和拼多多的共識是：社區(qū)團(tuán)購缺少全國性的公司，能否快速在全國開城是第一階段最關(guān)鍵的動作。而橙心優(yōu)選則不追求開城數(shù)量，其目標(biāo)是每個省份做到 1000 萬單 —— 這一判斷讓橙心優(yōu)選在各家完成全國覆蓋后落后。
后進(jìn)入的拼多多在開城階段領(lǐng)先。2020 年 10 月底，其開城 120 個，是美團(tuán)優(yōu)選的 2 倍，橙心優(yōu)選的 10 倍。這個成績源于這家公司對唯一目標(biāo)的絕對關(guān)注。
多多買菜跳過了一些環(huán)節(jié)，比如誓師大會、前期調(diào)研；降低對團(tuán)長的審核門檻，平臺明確要求的營業(yè)執(zhí)照，也常被省略；激勵直接，內(nèi)部以天為單位做單量和開城競賽，省區(qū)負(fù)責(zé)人的獎金在百萬元至千萬元之間；超長的工作時長，員工每月最高工作 400 小時。
年輕、生猛的地方管理者們得到充分授權(quán)，他們被承諾只要做起來一個城市，便可吞并更多城市，拿到超額獎勵。多多買菜和良莠不齊的第三方地推公司合作，不規(guī)定動作細(xì)節(jié)，只給數(shù)字任務(wù)。
拼多多目標(biāo)導(dǎo)向，允許 “只要不要把事情做得太差?！?美團(tuán)則不同，他們信奉 “一定要把事情做對”。
美團(tuán)優(yōu)選最早成立有打仗經(jīng)驗的 “飛虎隊” ， “飛虎隊” 先到地方打樣，梳理好配送、倉儲等體系，大部隊再進(jìn)入。具體執(zhí)行上，參考興盛優(yōu)選在湖南的成熟樣本，如網(wǎng)格倉加盟商需要交 10 萬元保證金，承載上萬單的網(wǎng)格倉至少得有 800 平左右的倉庫，配 10 輛車；而多多買菜的網(wǎng)格倉加盟商只需交 1 萬保證金，唯一的要求按時配送。
美團(tuán)在 2020 年 9 月解散 “飛虎隊”，開始招聘兼職地推人員，以高于同行的提成激勵開團(tuán)，實現(xiàn)追趕。
一位美團(tuán)優(yōu)選人士稱，美團(tuán)前期開城速度輸給多多買菜，給了多多買菜追趕的機(jī)會，這是美團(tuán)戰(zhàn)略上的失誤。
但這些并不妨礙眾人對美團(tuán)的看好。一位資深行業(yè)人士說，美團(tuán)優(yōu)選是正規(guī)軍，從一開始就穩(wěn)扎穩(wěn)打，而多多買菜是野路子。他相信正規(guī)軍贏面更大。
美團(tuán)也成為了諸多參與方的頭號競爭對手，超過 200 家本地社區(qū)創(chuàng)業(yè)公司甚至專門組建成了聯(lián)盟，名為 “抱團(tuán)打美”。
“千城計劃” 實施后，王興調(diào)整判斷：社區(qū)團(tuán)購的市場不止上千億，是萬億。他認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購能深入到更下沉的市場。原本定下的 2021 年 1000 億元交易額的目標(biāo)，翻了一倍，定為 2000 億元。
你追我趕之后，到 2021 年 2 月，三家覆蓋城市、單量都差距不大。美團(tuán)優(yōu)選、橙心優(yōu)選日均件單量都已突破 2000 萬，多多買菜稍小，為 1500 萬。
更激進(jìn)的目標(biāo)已經(jīng)定下。美團(tuán)優(yōu)選將 2021 年的年 GMV 鎖定在 2000 億（平均每天 5.5 億 GMV），多多買菜目標(biāo)為 1500 億（平均每天 4.1 億 GMV），橙心優(yōu)選目標(biāo) 1000 億，興盛優(yōu)選目標(biāo) 800 億。
從 2020 年至今，興盛優(yōu)選融資 48 億美元。拼多多通過發(fā)債、增發(fā)募集到 77 億美元。美團(tuán)在 2020 年 10 月發(fā)行了 20 億美元優(yōu)先債后，又在 6 個月后增資近百億美元，刷新港股募資紀(jì)錄。
充足的錢、激進(jìn)的增長目標(biāo)，對勝利的渴望和逼仄的競爭空間，游戲開始了。
GMV 魔咒
進(jìn)入 2021 年上半年，投入社區(qū)團(tuán)購的多個巨頭每月在這個業(yè)務(wù)中虧損都接近 20 億。
戰(zhàn)場此時已經(jīng)非常擁擠，除了美團(tuán)、拼多多、滴滴，還涌入了阿里、京東，不少創(chuàng)業(yè)公司在 2020 年拿到了他們成立以來的最大一筆融資，他們尚不知道這將是自己能花掉的最后一筆錢。
美團(tuán)、拼多多進(jìn)入廣東的第一個月，同程生活就用接近 1 億的補(bǔ)貼應(yīng)戰(zhàn)。幾個月后，2021 年 7 月，曾經(jīng)十億美元估值的同程生活一夜之間破產(chǎn)。
有序競爭變得艱難。當(dāng)市場存在多個實力平均的玩家，總有人試圖打破規(guī)則，用底線更低的方式來競爭。其他玩家別無選擇，只能跟進(jìn)，直到下一個轉(zhuǎn)折點到來。
2021 年，王興每兩周參加一次美團(tuán)優(yōu)選的分析會。一位參加會議的人士回憶，分析會上經(jīng)常討論的是，“怎么防住對方的攻勢？怎么和對方拉開差距？每個環(huán)節(jié)是不是比對方高效？”
在中國互聯(lián)網(wǎng)競爭中，滴滴是首家通過使用巨額補(bǔ)貼在短時間內(nèi)碾壓對手，從而獲得市場份額的公司。這一打法在社區(qū)團(tuán)購中被延續(xù)，橙心優(yōu)選成為最早做大額補(bǔ)貼和免單的公司。
早期新用戶在橙心優(yōu)選下單，幾毛錢能買到實際價值四五十元的商品；橙心優(yōu)選給團(tuán)長的傭金補(bǔ)貼是 15%-20%，遠(yuǎn)高于美團(tuán)優(yōu)選給團(tuán)長的 10% 和多多買菜的 6% ；其他家開城，地推不過幾十人起步，橙心優(yōu)選進(jìn)入武漢，上來就投入 300 名地推以爭奪一萬名團(tuán)長。
從消費者、團(tuán)長、物流司機(jī)等各個環(huán)節(jié)，橙心優(yōu)選都在補(bǔ)貼，大額補(bǔ)貼。直到 2021 年下半年，一切難以為繼，開始直接收縮。
另一個破壞市場規(guī)則的行為是超低價和 “竄貨”。
多多買菜管理層一開始就判斷，低價在這場戰(zhàn)役中至關(guān)重要。以便宜為準(zhǔn)則，多多買菜上架大量白牌商品以及部分臨期商品，甚至跨區(qū)域找經(jīng)銷商供貨，即 “竄貨”。
多多買菜首開 “競價” 模式，每天數(shù)個商家為了同一個展示位出價，價低者得，第二天重新開始。其還沿用了主站的 “爆品” 方法，將更集中的流量導(dǎo)入更少的展示位中。
美團(tuán)優(yōu)選一開始采用買手模式，每個品類有固定供應(yīng)商，供應(yīng)商有連續(xù) 7 天以上的商品展示位（多多買菜只給 1 天）。但從 2021 年下半年起，美團(tuán)優(yōu)選開始在方便面、調(diào)料等生活用品上要求商家競價，價格要比競爭對手低 1%-2% 或至少保持一致。
為了搶奪用戶，當(dāng)時多個平臺曾上架價格 0.01 元的商品，被稱為 “鉤子貨”，比如一毛錢十小袋的咪咪蝦條。
品牌方反感這些破壞定價體系的行為。2020 年 12 月，可口可樂、金龍魚、香飄飄、衛(wèi)龍等多家品牌方禁止經(jīng)銷商以低于終端零售價供貨給社區(qū)團(tuán)購平臺。
美團(tuán)開城速度早期慢于拼多多，后期加速追趕。其調(diào)動做過外賣、充電寶等業(yè)務(wù)的代理商來招募網(wǎng)格站加盟商和團(tuán)長。在江西南昌的某些街道，除農(nóng)藥店以外，幾乎所有商鋪都成了美團(tuán)優(yōu)選的團(tuán)點。
每個團(tuán)點交易量低，同時增加了物流的壓力，團(tuán)長也賺不到錢。一段時間后，美團(tuán)優(yōu)選又開始批量關(guān)閉單量較少的鄉(xiāng)鎮(zhèn)倉庫。
供應(yīng)商、團(tuán)長都是鏈條中的重要一環(huán)，上述行為對他們多少會帶來傷害。
政府開始介入。2020 年 12 月到 2021 年 6 月，國家市場監(jiān)管總局五次下發(fā)監(jiān)管意見，從最開始的 “九不得” 行為規(guī)范，再到明令禁止平臺以低于成本價傾銷。此后各家下架了引流爆品。
看不到明確的戰(zhàn)爭拐點，資本開始撤退。2021 年 7 月，同程生活破產(chǎn)，食享會停止服務(wù)；8 月，十薈團(tuán)與淘菜菜在部分區(qū)域合并。
因為不允許補(bǔ)貼，橙心優(yōu)選從高峰時的 2000 萬件單直接下滑到 600 萬單，9 月，1.6 萬人收縮到 5000 人。內(nèi)部總結(jié)失敗原因—— “增長過度依賴補(bǔ)貼，基本功不足，對零售的難度嚴(yán)重誤判。”
無法忍受虧損的京東也開始快步退場。
京東重視商品品質(zhì)，物流依托京喜達(dá)，一線城市主城區(qū) 95% 的貨物能在中午 12 點前送到團(tuán)點。但上線四個月就開始關(guān)閉業(yè)績不好的六個省份，2021 年第三、四季度，京喜拼拼和京喜總虧損超過 35 億，內(nèi)部重點開始轉(zhuǎn)向成本控制。2022 年 3 月，團(tuán)隊陸續(xù)解散，其江浙負(fù)責(zé)人稱戰(zhàn)爭已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，“我們拼不過了?！?/p>
阿里曾有四個團(tuán)隊——餓了么、零售通、菜鳥、盒馬——探索社區(qū)團(tuán)購， 2021 年 9 月才整合為淘菜菜。上層認(rèn)知不同，盒馬 CEO 侯毅曾公開表態(tài)，社區(qū)團(tuán)購這種模式半年以后沒人談。有人總結(jié)阿里做社區(qū)團(tuán)購的問題是，“上層斗爭、中層站隊，下層沒有決策權(quán)?！?淘菜菜 2021 年目標(biāo) 1200 億 GMV，年底僅完成 200 億。
兩年前，興盛優(yōu)選是一個理想范本，參與者們瞄準(zhǔn)它、企圖復(fù)制其成功。摸索一年后人們意識到，全國很多地方做不到興盛在湖南的水平，連興盛優(yōu)選自己都沒能復(fù)制其在湖南的業(yè)績，其去年下半年關(guān)閉了東北、華南多個城市。
很多人此時才醒悟，拼流量、補(bǔ)貼以拉新并搶奪市場占有率，這一套中心化的平臺玩法行不通了。社區(qū)團(tuán)購也不是幾場中心戰(zhàn)役就能結(jié)束戰(zhàn)斗的，它無法填補(bǔ)電商巨頭快速建立第二增長曲線的焦慮。
眾人離場是必然，但就像一場音樂節(jié)散場，他們留下了滿地垃圾。
到 2021 底，沒有一家達(dá)到原定的業(yè)績預(yù)期。身處其中的人，已經(jīng)切身感受到了疲憊。
大將走了，組織換擋
2022 年 1 月，43 歲的陳亮正式宣布他不再管理優(yōu)選等業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)為擔(dān)任美團(tuán)的戰(zhàn)略顧問。
陳亮卸任的同時，王興也不再參加美團(tuán)優(yōu)選每兩周一次的業(yè)務(wù)會。同一年年初，黃錚卸任了拼多多董事長、CEO。創(chuàng)始人們不再深入業(yè)務(wù)，意味著業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入下一階段。
陳亮的繼任者郭萬懷剛接手時就在內(nèi)部表態(tài)，不能只顧著沖鋒，要攻守平衡；同時深耕供應(yīng)鏈，精細(xì)化運作。
郭萬懷是美團(tuán) 5 號員工，早期管理財務(wù)和人事，后來成為快驢的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。作為創(chuàng)始團(tuán)隊成員，郭萬懷可能是現(xiàn)階段最合適這場漫長戰(zhàn)役的帶隊人。
接觸過郭萬懷的人士評價她細(xì)致、強(qiáng)勢。她在會議上會對陳述不清楚問題的員工連環(huán)追問，氣氛往往因此緊張。陳亮關(guān)注成本，但最多問到人員、物資、系統(tǒng)、設(shè)備攤銷等幾項，郭萬懷更進(jìn)一步，她會問有哪些設(shè)備，分別如何計算攤銷？
此前美團(tuán)優(yōu)選的商分團(tuán)隊研究方向更多與增長相關(guān)，今年研究開始轉(zhuǎn)向如何優(yōu)化 UE 成本模型、提高件均價。
美團(tuán)優(yōu)選的虧損一直高于多多買菜。流量低是現(xiàn)實，根據(jù) Quest Mobile 數(shù)據(jù)，2022 年 8 月，美團(tuán) DAU 剛過 1 億，拼多多則有 4 億日活用戶 ，而多多買菜 45% 的單量都來自于主站。
組織冗余、步伐拖沓也導(dǎo)致了浪費。美團(tuán)優(yōu)選員工一度超過 1.5 萬人，目前約 1.2 萬人。而拼多多全公司不到 8000 人。
哪怕再小的省份，美團(tuán)優(yōu)選的基本配置都要包攬：商業(yè)分析、PMO、每個品類 5-6 名運營、倉庫數(shù)十位管理員。多多買菜的倉庫則雇傭待遇更低的外包人員，在三四線城市設(shè)置 1-2 位地推，主要流量由主站導(dǎo)入；美團(tuán)則在三四線城市依然保留 10-15 名地推。
美團(tuán)習(xí)慣把每個環(huán)節(jié)拆到最細(xì)以追求科學(xué)管理。比如一位倉庫分揀員，每天干完活拿到多少薪資要經(jīng)過 18 個標(biāo)準(zhǔn)考核；但對手分揀員的考核標(biāo)準(zhǔn)只有一個，即在固定時間內(nèi)分揀完多少貨。
美團(tuán)優(yōu)選 “總部統(tǒng)管 + 大區(qū)部分自治 + 條線垂直” 的組織管理方式和多多 “省區(qū)自治” 相比，能更方便地提前計劃，集中力量辦大事，但前期靈活性不夠。
一位美團(tuán)優(yōu)選員工說，為了研究廣州中心倉應(yīng)遷移到何處成本最優(yōu)，供應(yīng)商、物流商、用戶三個團(tuán)隊的商業(yè)分析人士研究半年多仍未決定，搬遷也擱置了。
據(jù)了解，僅服務(wù)美團(tuán)優(yōu)選的就有 400 多位商業(yè)分析人員。
郭萬懷接任后，改進(jìn)組織管理以提高效率?？偛恐鸩较路艡?quán)力給地方?？偛坎少從壳爸回?fù)責(zé)重要標(biāo)品，其他特色標(biāo)品、生鮮交給地方采購；總部負(fù)責(zé)大城市的核心倉儲規(guī)劃、營銷活動，其余讓地方自主決策。
今年初，美團(tuán)優(yōu)選在西北某省的交易額相較多多買菜已是 7：3，當(dāng)時看來這是一個小小的勝利。但事實上，有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)每天只有上千單，全省交易額占全國不過千分之幾，卻布置了數(shù)千平的中心倉。多多買菜則省了中心倉的錢，直接用臨省中心倉送貨。
“為什么降本增效提了半年多，扣掉履約成本虧損仍有 -40% 左右？那么多沒價值的團(tuán)點維持的意義是什么？”
今年 3 月美團(tuán)優(yōu)選西北城市的一場會議上，有人提出了以上疑問。但討論許久，最終也沒有結(jié)論。
直到 4 月底，員工被通知西北四省關(guān)停，大家才意識到總部控制成本的決心。
今年第一季度的美團(tuán)財報會上，王興說，美團(tuán)優(yōu)選 “總體增速不如預(yù)期”“在新業(yè)務(wù)的投入會更為謹(jǐn)慎”。到了二季度，包括美團(tuán)優(yōu)選在內(nèi)的新業(yè)務(wù)相較于一季度已經(jīng)減少了 23 億元虧損。
美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜走上相同的道路
這不再是新勢力挑戰(zhàn)舊勢力的故事，而是兩個不同賽道的頭部玩家一起擠入新的賽道。沒有什么代理人，他們從零開始，親自下場，并且都認(rèn)為這場戰(zhàn)役的輸贏將決定自己的未來。
目前勝負(fù)難分，但確定的是，美團(tuán)和拼多多都將持續(xù)投入、不會放棄。
他們都計劃今年完成至少 2500 億 GMV，是上一年實際完成的兩倍以上。目前，多多買菜日件單量達(dá)到 3500 萬件（約 4.2 億 GMV），美團(tuán)優(yōu)選稍低，為 3200 萬件（約 3.2 億 GMV）。阿里淘菜菜為 1200 萬件。
拼多多的優(yōu)勢是流量和供應(yīng)商資源，它使用大數(shù)據(jù)抓取多多商城流量較好的供應(yīng)商給社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品，并讓供應(yīng)商每日競價。
美團(tuán)優(yōu)選商品的豐富度和質(zhì)量好于多多買菜，幾乎不上白牌商品，而多多買菜的部分地區(qū)白牌商品占比達(dá) 10%。美團(tuán)優(yōu)選每位用戶每月購買 3.6 次，多多買菜為 2.4 次。美團(tuán)不強(qiáng)推供應(yīng)商競價，開始培養(yǎng)一批核心供應(yīng)商。
盈利依然兩家今年共同的主旋律，但尚有距離。東方證券在 2021 年 4 月分析過他們達(dá)到什么指標(biāo)可以實現(xiàn)盈利：
在成熟階段，件單價達(dá)到 10 元及以上，件均數(shù) 3-4，客單價 40 左右，20%-25% 毛利率，團(tuán)長傭金 5%，履約費率 7%，平臺補(bǔ)貼 2%（含商品補(bǔ)貼及用戶補(bǔ)貼），最終經(jīng)營利潤率（不含總部分?jǐn)偅?1%，經(jīng)營利潤率（含總部分?jǐn)偅?%。
兩家的件單價都從去年的 7-8 元提高到了 10 元上下，這是唯一合格的指標(biāo)。客單價兩家為 35 元，多多買菜商品毛利平均為 14%-16%，美團(tuán)優(yōu)選為 11%-12%。美團(tuán)優(yōu)選的供應(yīng)商說，個護(hù)、水飲等品類的售價比進(jìn)價高了 20%，是去年的兩倍。
履約成本有較大改善，去年兩家履約成本為 15%，目前多多買菜已降至 10%，美團(tuán)降至約 11.7% ，這是通過關(guān)閉效益差的網(wǎng)格倉、合并大倉、減少 SKU 數(shù)量實現(xiàn)的。團(tuán)長傭金及激勵下降至 8%，平臺補(bǔ)貼（含商品補(bǔ)貼及用戶補(bǔ)貼）降至 2.5%。
鏈條中每一個環(huán)節(jié)的改善都是從小數(shù)點后開始的，并且所有環(huán)節(jié)都有改善才能帶來真正的變化。
“件單價再往上拉高已經(jīng)很難”，一位美團(tuán)優(yōu)選的人士稱，早期超低價競爭吸引來的都是對價格極度敏感用戶。在 2021 年底，武漢地區(qū)多多買菜 9 元以下商品占比過半，在美團(tuán)優(yōu)選也接近 45%。品牌洗衣液和不知名洗衣液之間，消費者總是青睞更便宜的，3-5 元差價可以導(dǎo)致兩三倍的銷售額差距。
一位曾密切跟蹤社區(qū)團(tuán)購的投資人稱，什么時候這些公司先砍掉垃圾用戶，找到那批好的用戶真正想要什么并滿足他們，變化才算真正的發(fā)生。
還有不穩(wěn)定的交付能力，這是影響復(fù)購的主要因素，尤其是凍品。美團(tuán)優(yōu)選目前從省總倉到區(qū)域倉用冷藏車運輸，但從區(qū)域倉出發(fā)到網(wǎng)格站再到團(tuán)點，經(jīng)常耗時十個小時以上，司機(jī)把凍品放在保溫箱中，用冰板制冷，僅能維持四小時不化凍。
想在上游做集采、整合和標(biāo)準(zhǔn)化，社區(qū)團(tuán)購的體量還太小。而只有足夠規(guī)模的人流和商流，才能帶動物流（包括冷鏈）一體化。
到 2021 年底，美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜、淘菜菜三家交易額加總不到 2200 億元，在社會消費品零售總額中占比小于 0.5%。相當(dāng)于兩個北京新發(fā)地 2020 年的農(nóng)副產(chǎn)品交易額。
美團(tuán)接下來的動作是將快驢、買菜、美團(tuán)優(yōu)選的供應(yīng)鏈合并，在有三個業(yè)務(wù)的城市找十萬平左右的物流園，先合并三個業(yè)務(wù)的配送車輛、倉庫勞務(wù)、周轉(zhuǎn)箱等設(shè)施。未來規(guī)劃包括集中采購三個業(yè)務(wù)的共同品類，讓產(chǎn)地包銷成為可能——最優(yōu)規(guī)格的商品給美團(tuán)買菜，剩余規(guī)格的給快驢和優(yōu)選。產(chǎn)業(yè)園中可能設(shè)有中央廚房，為三個渠道提供加工食品，擴(kuò)展產(chǎn)品品類、提升毛利。
拼多多則加速整合多多買菜和多多驛站。2 月，多多買菜抽調(diào)超過 3000 名地推員工推廣快遞代收業(yè)務(wù)，最先發(fā)展的就是團(tuán)長們。6 月，多多驛站已有上萬個站點，快遞代收量達(dá)到日均 3000 萬單，已接近頭部快遞企業(yè)申通。
社區(qū)團(tuán)購之于拼多多的意義，是它從此擁有了線下團(tuán)隊，可極大縮小因為底不夠深而帶來的風(fēng)險敞口。
兩家賬上都趴著足夠多的錢。美團(tuán)目前至少有 1228 億元現(xiàn)金或者等價資產(chǎn)，拼多多有 1193 億元。
但多多買菜可能已不是拼多多最重要的戰(zhàn)略項目。據(jù)了解，拼多多接下來的重點是：出海、“超星星”（拉品牌商入駐）和多多買菜（包括多多驛站）。
9 月，拼多多上線跨境電商平臺 Temu，并將多多買菜的多位一級主管轉(zhuǎn)崗至 Temu。一位熟悉黃崢的人士說，他的時間和精力永遠(yuǎn)投入在回報最高的事物上。
不能輸?shù)膽?zhàn)役
美團(tuán)正在成為一家以賣貨為主營業(yè)務(wù)的零售公司。2021 年全年，美團(tuán)賣貨的成交額超過 2300 億元，其中約一半來自社區(qū)團(tuán)購、842 億元來自閃購（含美團(tuán)醫(yī)藥）。
多位行業(yè)人士分析，美團(tuán)優(yōu)選 1-2 年會有起色，五年可實現(xiàn)大幾千億 GMV，有望成為美團(tuán)交易額第二大的業(yè)務(wù)。
已經(jīng)做了 9 年的美團(tuán)外賣，去年 GMV 7020 億元。根據(jù)第三方測算，同期美團(tuán)到店、酒旅業(yè)務(wù) GMV 在 3000 億元左右。
王興在美團(tuán)今年二季度財報會上稱，生鮮食雜市場不會只有單一的商業(yè)模式。閃購、美團(tuán)優(yōu)選和美團(tuán)買菜都是美團(tuán)向生鮮日雜延伸的重要途徑。
在 2021 年底的一次內(nèi)部會議上，一位美團(tuán)高管提出構(gòu)想：靠線下業(yè)務(wù)積累起基于商圈、居民區(qū)的人口熱力圖，并按照半徑 1-1.5 公里劃分網(wǎng)格，看到每個網(wǎng)格的消費力，決定適合推廣閃購、社區(qū)團(tuán)購還是買菜——目前還沒有任何一家公司具備這樣的數(shù)據(jù)和能力。
社區(qū)團(tuán)購可能是目前美團(tuán)做好零售的最佳機(jī)會。真正的零售不是收租，不是大賣場，零售本質(zhì)是由供應(yīng)鏈反向驅(qū)動，以獲得生命力。在諸多零售業(yè)態(tài)探索中，社區(qū)團(tuán)購不只是規(guī)模和增速勝于其他幾種模式，它還是美團(tuán)最深入供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)，第一次有了全國性的大倉、分布式的履約體系。
阿里、京東、拼多多占據(jù)了中國人約 30% 的消費，但剩下的市場，特別是每個家庭每天都需要的生鮮日雜零售在中國四分五裂。
中國最大的超市永輝和高鑫零售（大潤發(fā)）的年銷售額不過千億元左右，僅相當(dāng)于沃爾瑪美國地區(qū)年銷售額的 1/29——中美兩國的總消費力只相差幾個百分點而已。
沃爾瑪過半收入來自生鮮日雜。當(dāng)消費者在一個地方養(yǎng)成購買生鮮的習(xí)慣，也會帶動其他品類的消費。美團(tuán)如果能做好生鮮日雜，也有同樣的機(jī)會。
市場廣闊、目標(biāo)清晰、動力充足，但美團(tuán)的前路依然坎坷。
即便是在倉儲物流、人工智能技術(shù)上引領(lǐng)全球零售業(yè)的亞馬遜，進(jìn)入生鮮日雜（grocery）業(yè)務(wù)上也屢屢碰壁。生鮮電商 Amazon Fresh 已經(jīng)做了 15 年，嘗試了各種配送方式：次日達(dá)、郵政車錯峰運、快閃店、店中店、自營便利店……增長緩慢、持續(xù)虧損。
2017 年，亞馬遜 137 億美元買下連鎖有機(jī)超市，進(jìn)入沉重的線下市場，開新店、用技術(shù)改造供應(yīng)鏈。五年之后，亞馬遜所有實體店收入也只有 93 億美元，不過是其北美零售額的 6%。
在美團(tuán)的內(nèi)部會議上， Sears （西爾斯百貨）等百年零售企業(yè)時常納入對標(biāo)。Sears 當(dāng)年以鐵路、郵購技術(shù)改造了零售業(yè)，維持了 90 年的增長，前幾年破產(chǎn)重組。
美團(tuán)自團(tuán)購起家，2013 年做外賣進(jìn)入第一個真正的大市場，維系了九年的高速增長。但外賣的天花板就在眼前。以中國人目前的消費水平，能經(jīng)常使用這一服務(wù)的人不超過 7000 萬，美團(tuán)外賣已經(jīng)能看到天花板。今年一季度開始，美團(tuán)不再公布外賣 GMV，只公布收入。
兩年前，一眾互聯(lián)網(wǎng)公司涌入社區(qū)團(tuán)購市場，大多折戟。相對拼多多和阿里這兩個還在投入的競爭對手，美團(tuán)更需要在社區(qū)團(tuán)購市場完成突破，擠進(jìn)零售生意。
“零售 + 科技” 體現(xiàn)了美團(tuán)的夢想與野心。零售建立規(guī)模、科技讓零售更有效率，這是美團(tuán)在外賣觸頂后繼續(xù)高速發(fā)展的機(jī)會。但首先，它得贏。
（沈方偉、張欽、龔方毅對本文亦有貢獻(xiàn)）
